ده باور اشتباه و خطرناک در مدیریت استراتژيک

این هم متن مقاله بنده در مورد اشتباهات و باورهای خطرناک در مدیریت استراتژيک که در روزنامه دنیای اقتصاد نشر پیدا کرد.

 

گشایش

متاسفانه فضای مدیریت استراتژيک چه در عرصه عمل و چه در عرصه آموزش تئوریک مباحث، سرشار از ایده‌های نادرست شده است و به همین دلیل موج سرخوردگی از مدیریت استراتژيک آغاز شده است. در ادامه می‌خواهم به اختصار 10 باور غلط در مورد مدیریت استراتژيک را مطرح کنم.

پیشاپیش خوانندگان عزیز را به تعلیق پیش‌فرض‌ها و پیش‌دانسته‌های قبلی دعوت می‌کنم. حدس می‌زنم که برخی از نکات مطرح شده در این نوشتار با آموزه‌های قبلی شما در تضاد و تعارض باشد.

 

1.  مدیریت استراتژيک یعنی به‌کارگیری ابزارهای مدیریت استراتژيک 

یادم هست یک بار پروژه‌ای را برای یکی از صد شرکت برتر ایران انجام دادیم.  ناظر پروژه یکی از کتاب‌های مدیریت استراتژيک را باز کرد و بدون اینکه روی محتوای نتایج ما نظر بدهد گفت: این چه پروژه برنامه‌ریزی استراتژيکی است که از ابزارهای اشاره شده در این کتاب (کتاب رفرنس استراتژی) استفاده نکرده است.  یک باور غلط این است که فکر کنیم مدیریت استراتژيک یعنی استفاده از ابزارهای متعارف مطرح شده در کتاب‌ها و کلاس‌ها مانند ابزار SWOT یا تحلیل زنجیره ارزش پورتر. تاثیر این باور غلط این می‌شود که هزاران پروژه برنامه‌ریزی استراتژيک در کشور ما اجرا شده است آن هم با تقید به ابزارهای متعارف برنامه‌ریزی استراتژيک ولی بدون نتایج معنادار استراتژيک و بدون خلق تصمیمات استراتژيک معنادار برای مدیران ارشد.

ایده درست: فراموش نکنیم که هدف مدیریت استراتژيک تاثیر اساسی بر نتایج کلیدی عملکرد سازمان‌ها است. ابزارها هیچ اصالتی ندارند. شما باید بتوانید تصمیمات استراتژيک اخذ کنید و آن را به اقدامات و سپس نتایج استراتژيک تبدیل کنید، فقط همین! بقیه هیچ اصالتی ندارند. طبق اصل همپایانی، از روش‌های متعدد می‌شود به یک نقطه رسید.

 

 

2.  استراتژی از تحلیل‌های ماتریسی به‌دست می‌آید 

متاسفانه امروز مستندات برنامه‌ریزی استراتژيک پر شده است از ماتریس‌های عریض و طویل همراه با انبوهی از اعداد و ارقام.  این ماتریس‌های بزرگ پر از عدد و رقم، به ما حس خوب علمی بودن می‌دهد. اما متاسفانه این حس کاملا غلط است. شواهد بسیار کمی وجود دارد مبنی بر اینکه این ماتریس‌ها بتوانند استراتژی تولید کنند. ماتریس‌های EFE، IFE و Space با تجمیع اطلاعات و تبدیل آنان به عدد، باعث تهی کردن تحلیل‌های کیفی از معنا می‌شوند.
ایده درست: استراتژی‌ها از چهار سرچشمه جوشیده می‌شوند: ایده‌ها و دیدگاه‌های راهبردی برآمده از تجربه و شهود مدیریتی، پاسخ‌دهی به موضوعات راهبردی پیش روی سازمان به صورت زمان واقعی، آزمایش‌های راهبردی که از مرحله پایلوت سربلند برآمده‌اند یا ایده‌هایی که در بخشی از سازمان خلق و تست شده‌اند و می‌توانند تعمیم پیدا کنند و در نهایت، تحلیل‌های هدفمند. (برای اطلاعات بیشتر به مدل موعود: مدیریت استراتژيک منعطف، واکنش سریع، عملگرا و دورنگر مراجعه کنید. ).

3.  در شرایط عدم قطعیت، استراتژی ناکارآمد است و نباید از استراتژی استفاده کرد 

یکی دیگر از ایده‌های اشتباه این است که چون شرایط بسیار متغیر است پس نمی‌توان و نباید استراتژي داشت و اگر هم استراتژی داریم باید استراتژی‌های 6 ماهه و سه ماهه داشته باشیم! نکته اینجا است که اصولا یکی از کارکردهای استراتژی پیوستگی، تداوم و تمرکز است. اگر بخواهیم همواره تغییر کنیم که نمی‌توانیم از این تمرکز و تداوم استفاده کنیم.

ایده درست: شرکت‌های وال مارت، ساوت وست، دل و بنز سالها است که یک استراتژی دارند و در ضمن همه آنها در محیط‌های متلاطم سیاسی، اقتصادی و فناوری و البته زیست‌محیطی و اجتماعی هستند. بنابراین در شرایط متلاطم هم می‌شود استراتژی پایدار داشت. به اختصار می‌توان گفت که استراتژی‌های عمومی (ژنریک) می‌تواند ثابت و پایدار باشد و زمینه‌ساز تداوم و تمرکز بلندمدت سازمان و استراتژی‌های عملیاتی سازمان می‌تواند متغیر و منعطف باشد. بنابراین اتفاقا باید گفت چون شرایط متلاطم است، باید استراتژی بلندمدت داشت.

4.  اینکه در لحظه تصمیم‌گیری کنیم و در کوتاه‌مدت به نتایج برسیم، «استراتژيک» نیست 

تاکید و تکرار می‌شود که هدف مدیریت استراتژيک تاثیر اساسی بر نتایج کلیدی عملکرد سازمان‌ها است، بنابر توضیحاتی که در بندهای 2 و 3 داده شد. ممکن است سازمان در قبال موضوعات راهبردی نوظهور و پیش‌بینی نشده، تصمیمات و اقداماتی را اتخاذ و اجرا کند که تاثیر اساسی بر نتایج کلیدی عملکرد سازمان داشته باشد. بنابراین شرط ما برای آنکه یک تصمیم یا اقدام را استراتژيک بدانیم نه پیش‌تدبیرانه بودن آن است و نه بلندمدت بودن آن.

5.  باید از تحلیل شروع کنیم و سپس به تصمیم برسیم 

اکثر مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژيک بعد از تدوین ماموریت، ارزش‌ها و چشم‌انداز (که البته این روزها این سه نیز به طرز بسیار کلیشه‌ای و ناکارآمدی تدوین می‌شوند) به تحلیل محیط درونی و بیرونی می‌پردازند و سپس به تصمیم یعنی تعیین اهداف و اقدامات می‌رسند.

ایده درست: در دنیای واقعی بسیاری از مواقع، تصمیم‌گیری با یک هدف جدید که مدیرعامل آن را پیش روی سازمان قرار می‌دهد یا یک موضوع که پیش روی سازمان قرار می‌گیرد آغاز می‌شود. بنابراین نگاه سنتی «آغاز از تحلیل» را باید به کناری گذاشت و به سازمان اجازه واکنش سریع و انعطاف در تصمیم‌گیری در قبال موضوعات مختلف را داد.


6.  باید از چشم‌انداز شروع کنیم 

باید از چشم‌انداز شروع کنیم كه از یک پارادایم ریشه‌دار شکل می‌گیرد به نام اول اهداف سپس استراتژی. اما تجربیات دنیای واقعی نشان داده است که گاهی اوقات چشم‌انداز نمی‌تواند در ابتدا تدوین شود. بنابراین گاهی اوقات شما ابتدا تصمیم‌گیری می‌کنید که چه کاری انجام دهید و سپس پیش‌بینی می‌کنید که اگر این کار را انجام دهید، آنگاه به چه نقطه مطلوبی می‌رسید.

7.  استراتژی یک موضوع تخصصی است 

یکی از اشتباهات بزرگی که در برنامه‌ریزی استراتژيک رخ داد این بود که آن را از مدیرعامل جدا کردند و به دست کارشناسان تخصصی و مشاوران خبره سپردند. از آن زمان به بعد جدایی بین اندیشه و عمل رخ داد و اسناد استراتژيک برای کتابخانه‌ها تنظیم شدند. برنامه‌ها تنظیم و تدوین می‌شد اما مدیران عامل کار خود را می‌کردند.

ایده درست: استراتژی نه قابل برون‌سپاری است و نه قابل درون‌سپاری. استراتژی اصلا قابل سپردن نیست. مدیریت استراتژيک مانند نفس کشیدن است که نمی‌شود آن را درون/برون‌سپاری کرد. مسوولیت اول و آخر استراتژی با مدیران ارشد است و وجود کارشناسان و مدیران دفاتر مدیریت راهبردی یا طرح و برنامه فقط و فقط برای منظم‌سازی، مدون‌سازی، پیگیری و جاری‌سازی است.

8.  استراتژی یک موضوع سطح بالا است 

وقتی صحبت از استراتژی می‌شود، همیشه مدیران ارشد در ذهن می‌آیند. ممکن است همین الان بگویید که من درست سه خط بالاتر ادعا کرده‌ام که استراتژی برای مدیران ارشد است. درست است. استراتژی مسوولیت مدیران ارشد است، اما مدیران ارشد باید بدانند که به دلایل مختلف از جمله سن و سال، تجربیات قدیمی شده، کاهش روحیه نوآوری و از دست دادن تماس با مشتریان به صورت مستقیم باعث می‌شود که افراد کاملی برای استراتژی پردازی نباشند.

تجربیات جهانی نیز نشان داده است که می‌شود هزاران نفر درگیر برنامه‌ریزی استراتژيک یک مجموعه باشند (تجربه ویکی مدیا، سازمان تولیدکننده ویکی پدیا) نشان می‌دهد که استراتژی حد و مرز نمی‌شناسد. در نگاه سنتی به استراتژی، استراتژی پشت درهای بسته طراحی می‌شد و در صندوق‌های در بسته باقی می‌ماند و به همین جهت در پشت همان درهای بسته باقی می‌ماند، اما اکنون دریافته‌ایم که هیچ‌کس از ما همه نیست. هر کسی چه در درون و چه در بیرون، می‌تواند به صورت بالقوه صاحب ایده خلاقانه استراتژیک بعدی باشد.

9.  برنامه‌ریزی استراتژيک را باید کنار گذاشت و اکنون زمان تفکر استراتژيک است 

این جمله نیز از آن نکاتی است که این روزها زیاد تکرار می‌شود. اصلا این دو جایگزین هم نیستند. این جمله مانند آن است که بگوییم چون خوب خوابیده‌ایم پس دیگر تشنه نخواهیم شد. تفکر استراتژيک یک قابلیت تفکر است که به صورت فردی یا سازمانی می‌تواند وجود داشته باشد و توان اخذ تصمیمات استراتژيک را برای سازمان فراهم می‌کند، اما تفکر استراتژيک یک تفکر واگرا است و از تولید برنامه‌های منسجم و معطوف به عمل عقیم است. تفکر استراتژيک می‌تواند تولید کند، اما نمی‌تواند برنامه‌ریزی کند. برنامه‌ریزی استراتژيک وظیفه دارد استراتژی از هر کجا که پدید آمد را شناسایی، تدوین و عملیاتی کند.  امروزه بیشتر از هر روز دیگری نیازمند برنامه‌ریزی استراتژيک هستیم.

10. مدیریت استراتژيک یک رویکرد علمی، نظام‌مند و ساختاریافته است 

در رویکرد متعارف مدیریت استراتژيک، به صورت منظم و بر اساس مدل‌های از پیش تعریف شده این اقدامات کمابیش انجام می‌شوند:

• تدوین یا بازتدوین بیانیه جهت‌گیری سازمان (ماموریت، چشم‌انداز، ارزش‌ها)

• تحلیل محیط بیرونی

• تحلیل محیط درونی

• تعیین اهداف

• طراحی استراتژی‌ها

• روزآمدسازی کارت امتیازی متوازن

• طراحی برنامه و بودجه استراتژيک و عملیاتی

• و. . . .

این فعالیت‌ها به صورت منظم و در تاریخ‌های از پیش تعیین شده انجام می‌شوند، اما واقعیت تلخ آن است که استراتژی شبیه به یک رودخانه، مواج، خروشان و پویا است.  همواره در طول زمان از منابع مختلف (منابع چهارگانه اشاره شده در بند شماره دو) ورودی می‌گیرد و همچنین بخشی از استراتژی نیز به دلایل مختلف (مانند پایان یافتن عمر یک تصمیم استراتژيک، تقلید رقبا و. . . ) از این رودخانه جدا می‌شود. مدیریت استراتژيک یک فرآیند نیمه‌منظم، نیمه ساخت یافته و شبه علمی است.

تحلیل پایانی

مدیریت استراتژيک سنتی و کلاسیک، مرده است، اما متاسفانه همچنان به‌کار گرفته می‌شود. تجربیات یک دهه اخیر مفروضات مبنایی مدیریت استراتژيک را تغییر داده است و متاسفانه کتاب‌های تکست (کتاب‌های رفرنس تدریس) حدود 10 سال طول می‌کشد که دانش درست و روزآمد شده را منتشر کنند. پیام اصلی این نوشتار این است که فقط به آموزه‌ها و کتاب‌ها توجه نکنید، جسارت زیرسوال بردن مفروضات را داشته باشید و آموزه‌ها را به عقلانیت و خرد عمیق مدیریتی خود عرضه کنید. علوم انسانی هیچگاه به‌صورت کامل جایگزین عقل انسانی نخواهد شد.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد – شماره ۳۴۲۸ تاریخ چاپ: ۱۳۹۳/۱۲/۰۶، مشاهده منبع اصلی

7 Comment

  • سید محمد اعظمی نژاد says
    6 اسفند 1393 at 4:57 ب.ظ (Edit)

    برادر ارجمند جناب آقای مجتبی لشکربلوکی
    سلام عليکم
    اميدوارم حال شما خوب باشد
    احتراماً نوشتار خوب شما را در صفحه مدیران روزنامه دنیای اقتصاد مطالعه خواندم و بسیار هم مناسب بود

    تجربه 15 ساله اينجاتب در کسب و کارهای بزرگ و کوچک، دولتی و خصوصی نشان می دهد آنها که مسیر موفقیت را پيدا کرده اند شايد خیلی نياز به ابزارهایی که ما در ادبیات مدیریت استراتژيک می شناسيم ندارند، اين افراد مانند يک بیمار اوتیسم به خوبی در زوايای بازار عمیق می شوند و تقریبا همیشه موفق هستند. حتی در بسیاری از اوقات چارچوب های سندهای استراتژيک و روشهای تدوين آنها را کلافه می کند

    اما نکته مهمی هم وجود دارد اگر همين افراد شم اقتصادی و هوش تجاری خود را بتوانند به خوبی در ابزارهای مدیریتی خرج کنند، محصول بسیار اثربخشی بدست خواهد آمد

    شاد و موثر باشید
    سید محمد اعظمی نژاد
    رئيس کميته آموزش و پژوهش انجمن مدیریت ایران
    عضو هيئت رئيسه کميته تخصصی توسعه-انجمن مدیریت منابع انسانی ایران

    پاسخ دادن
  • بهرنگ احمدی says
    6 اسفند 1393 at 5:01 ب.ظ (Edit)

    با سلام
    جناب آقای لشکر بلوکی
    متشکر از مقاله ساختار شکن حضرتعالی در باب مدیریت استراتژیک
    اما در دنیای غرب در مدیریت کسب و کار هوشمند خلاقانه امروز ، اصول ساختار یافته مدیریتی مانند مدیریت استراتژیک که جنابعالی به ان اشاره فرمودید و خواستید بی پروایی خرق عادت را در کتمان اصول منظم مدیریت به نمایش بگذارید به صورت کامل رنگ باخته است . امروز مدیران راهبر برند در جهان امروز بر پایه دانش آینده نگری به طراحی سناریو های خیلی نزدیک و خیلی دور می پردازند و بعد محتوا تولید شده در اختیار اتاق فکر (به منظور طراحی کنش و واکنش مدیریتی ) قرار می دهند که البته این اتاق های فکر به صورت ستاره دار به امور کوتاه مدت ، میان مدت و بلند مدت می پردازند .حال خوراک اتاق های فکر را تیم های تحلیل کیفی و کمی (با سه پریود زمانی مورد اشاره ) تامین می کنند
    به طور کلی در مدیریت کشور هم به جای دعوا روی باید و نبایدها اصول مدیریت غربی بایست ساختار ی بومی و خلاق برای اقتصاد کشور طراحی و اجرا نمود
    اینجانب دانش آموخته دی بی ا ی کسب و کار با گرایش کسب و کار هوشمند تحول گرا و علاقه مند به کار آفرینی اجتماعی آماده خدمت به سازمان ها و نهادهای ایرانی هستم

    پاسخ دادن
  • علیرضا کاشی زاد says
    6 اسفند 1393 at 5:02 ب.ظ (Edit)

    این پیام را صرفا برای تشکر از یادداشت امروزتان در دنیای اقتصاد برای شما ارسال می کنم. تصور می کنم با افزایش روزافزون دوره های مدیریت استراتژیک در موسسات مختلف کشور این باورهای غلط بیش از پیش گسترش خواهند یافت، بیشتر بنویسید لطفا

    سیدعلیرضا کاشی زاد

    پاسخ دادن
  • محمد صالح سوزنچی says
    1 تیر 1394 at 1:10 ق.ظ (Edit)

    درود برشما.
    متاسفانه هر کاری کردم نتونستم کامل متن مقاله رو بخونم آنهم به دلیل مشکلات تایپوگرافی و سایز متن تون.
    گفتم شاید خودتون خبر نداشته باشید.
    لطفا ببینید :
    share.pho.to/9Veei
    درضمن اگر نیاز به فونت وب دارید
    میتونید از اینجا دریافت کنید:
    github.com/font-store/font-Iranian

    پاسخ دادن
    • کاووس نگینی says
      22 تیر 1394 at 2:56 ب.ظ (Edit)

      جناب آقای دکتر
      با سلام ودرود
      فکر کنم این روش مناسبی برای زیر سوال بردن ده اصل مدیریت استراتژیک نباشد دریغ از یک رفرنس دریغ از یک تحلیل کامل
      نمی دونم اینجا دنبال این بوده اید مقاله علمی ینویسید یا ترویج مدیریت نمایید
      تردید و تنقیح هر کدام از اصول فوق نیاز به یک مقاله علمی مناسب دارد نه با یک پاراگراف نه خد اصل را تبیین کنید نه راهکار جایگزین !!
      فکر میکنم این به تشویش و عدم دقت علمی دامن بزند و از فردا هر کسی فکر میکند کارهایش عین صواب بر مبنای مدیریت استراتژیک است

      پاسخ دادن
  • سيدحسن ميرحسيني says
    11 شهریور 1394 at 7:57 ب.ظ (Edit)

    با سلام و احترام خدمت آقای دکتر
    ضمن تقدیر و تشکر از مطالب، مایل هستم چند نکته را مطرح نمایم:
    1- اینکه سرخوردگی از مدیریت استراتژیک آغاز شده است ظاهرا نظر شخصی جنابعالی است، چون استراتژی از واژه یونانی گرفته شده است و به معنی رزم آرایی و فن تدابیر جنگی است. پس هر جا جنگ است از استراتژی هم استفاده می نماییم تا پیروز شویم. پس با تغییر روزافزون تکنولوژی ، دنیای کسب وکار و رقابت شدید بنگاه بر سر پیروزی در محیط کسب وکار، اتفاقا کاربرد استراتژی و مدیریت استراتژیک حیاتی تر وبیشتر شده است.
    2- این نظرات :”مدیریت استراتژیک یعنی به‌کارگیری ابزارهای مدیریت استراتژیک “، “استراتژی از تحلیل‌های ماتریسی به‌دست می‌آید” و “در شرایط عدم قطعیت، استراتژی ناکارآمد است و نباید از استراتژی استفاده کرد “، ممنون میشم اگر منبعی ذکر شود و گرنه اگر نظر جنابعالی است، با احترام به شما، جنابعالی نظری داده اید و خود آن را نقد کرده اید. در کتابهای مختلف مدلها وابزار های متعددی در مدیریت استراتژیک مطرح شده است. و همه کتابها هم به عدم قطعیت محیطی و تغییرات روز افزون تکنولوژی اشاره کرده اند. اصلا یکی از دلایل استفاده از مدیریت استراتژیک همین عدم قطعیت و پیچیدگی است، که تدوین بهترین استراتژی ها به میزان درک صحیح مدیران و سازمانها از این عدم قطعیت می باشد.
    3- در مورد گزینه پنجم بطور کلی مدیر و تصمیم از روی تحلیل گرفته می شود حال اینکه این تحلیل مستند شود یا خیر بحثش به کنار ولی تصمیمات مطمئنن علتی داشته اند که گرفته شده اند که این علت می تواند از تحلیل ذهنی وشخصی مدیر باشد….میتوان نقدر تحلیل بر سر عینی یا ذهنی بودن آن باشد.
    در مورد موارد بعدی ظاهرا نظر جنابعالی فقط بیان شده و هیچ منبعی برای موارد ذکر شده بیان نشده…
    سوال بده این است ک چرا وقتی هنوز سایت ها شرکت های بزرگ و متوسط و اکثر دانشگاه ها را بازدید میکنیم ” چشم انداز، ماموریت و ارزش ها” طبق مدیریت استراتژیک مشخص است. آیا آنها به اشتباه از مدیریت استراتژیک استفاده می کنند و یا رویکرد سنتی یا مدرن برای مدیریت استراتژیک وجود ندارد و یا شاید درک ما از بیانات جنابعالی اشتباه می باشد!!!
    با تشکر

    پاسخ دادن
  • عبدالرضا اعتماديان says
    10 مهر 1395 at 4:33 ب.ظ (Edit)

    جناب دكتر لشكربلوكي گرامي سلام
    ضمن احترام به دانش و تلاش هاي جنابعالي كه در جهت روشن كردن چراغي بسوي توسعه و پيشرفت صنايع و سازمان ها در كشور متحمل شده ايد بايد خاطر نشان سازم در فرهنگي كه شاخص هاي عملكردي آن با پرداخت مقداري اندك به كارشناس و ناظر ارزيابي و عملكرد آن تغيير كرده و عقربه هاي اندازه گيري شده جابجا مي شود. پيش بيني اصولي و منطقي جايگاهي نداشته و سازمانهايي كه متعصبانه از الگوي اصالت انساني طبعيت مي كنند ناگزير به انقراض خواهند بود. اگرچه سازمانهاي موفق همواره در صدد حفظ ظاهر مي باشند اما از شاه كليدهاي موفقيت و ميانبرهاي غيراخلاقي براي بقاء و پيشرفت خود استفاده مي نمايند.
    اميد اينكه روزي فرابرسد كه نقاب وسيله اي براي حفظ ظاهر و ايجاد محبوبيت و وجاهت اجتماعي نباشد
    پاينده و پيروز باشدي

    پاسخ دادن
  • Submit a Comment

    نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *