این هم متن مقاله بنده در مورد اشتباهات و باورهای خطرناک در مدیریت استراتژيک که در روزنامه دنیای اقتصاد نشر پیدا کرد.

گشایش

متاسفانه فضای مدیریت استراتژيک چه در عرصه عمل و چه در عرصه آموزش تئوریک مباحث، سرشار از ایده‌های نادرست شده است و به همین دلیل موج سرخوردگی از مدیریت استراتژيک آغاز شده است. در ادامه می‌خواهم به اختصار 10 باور غلط در مورد مدیریت استراتژيک را مطرح کنم.

پیشاپیش خوانندگان عزیز را به تعلیق پیش‌فرض‌ها و پیش‌دانسته‌های قبلی دعوت می‌کنم. حدس می‌زنم که برخی از نکات مطرح شده در این نوشتار با آموزه‌های قبلی شما در تضاد و تعارض باشد.

1.  مدیریت استراتژيک یعنی به‌کارگیری ابزارهای مدیریت استراتژيک 

یادم هست یک بار پروژه‌ای را برای یکی از صد شرکت برتر ایران انجام دادیم.  ناظر پروژه یکی از کتاب‌های مدیریت استراتژيک را باز کرد و بدون اینکه روی محتوای نتایج ما نظر بدهد گفت: این چه پروژه برنامه‌ریزی استراتژيکی است که از ابزارهای اشاره شده در این کتاب (کتاب رفرنس استراتژی) استفاده نکرده است.  یک باور غلط این است که فکر کنیم مدیریت استراتژيک یعنی استفاده از ابزارهای متعارف مطرح شده در کتاب‌ها و کلاس‌ها مانند ابزار SWOT یا تحلیل زنجیره ارزش پورتر. تاثیر این باور غلط این می‌شود که هزاران پروژه برنامه‌ریزی استراتژيک در کشور ما اجرا شده است آن هم با تقید به ابزارهای متعارف برنامه‌ریزی استراتژيک ولی بدون نتایج معنادار استراتژيک و بدون خلق تصمیمات استراتژيک معنادار برای مدیران ارشد.

ایده درست: فراموش نکنیم که هدف مدیریت استراتژيک تاثیر اساسی بر نتایج کلیدی عملکرد سازمان‌ها است. ابزارها هیچ اصالتی ندارند. شما باید بتوانید تصمیمات استراتژيک اخذ کنید و آن را به اقدامات و سپس نتایج استراتژيک تبدیل کنید، فقط همین! بقیه هیچ اصالتی ندارند. طبق اصل همپایانی، از روش‌های متعدد می‌شود به یک نقطه رسید.

2.  استراتژی از تحلیل‌های ماتریسی به‌دست می‌آید 

متاسفانه امروز مستندات برنامه‌ریزی استراتژيک پر شده است از ماتریس‌های عریض و طویل همراه با انبوهی از اعداد و ارقام.  این ماتریس‌های بزرگ پر از عدد و رقم، به ما حس خوب علمی بودن می‌دهد. اما متاسفانه این حس کاملا غلط است. شواهد بسیار کمی وجود دارد مبنی بر اینکه این ماتریس‌ها بتوانند استراتژی تولید کنند. ماتریس‌های EFE، IFE و Space با تجمیع اطلاعات و تبدیل آنان به عدد، باعث تهی کردن تحلیل‌های کیفی از معنا می‌شوند.
ایده درست: استراتژی‌ها از چهار سرچشمه جوشیده می‌شوند: ایده‌ها و دیدگاه‌های راهبردی برآمده از تجربه و شهود مدیریتی، پاسخ‌دهی به موضوعات راهبردی پیش روی سازمان به صورت زمان واقعی، آزمایش‌های راهبردی که از مرحله پایلوت سربلند برآمده‌اند یا ایده‌هایی که در بخشی از سازمان خلق و تست شده‌اند و می‌توانند تعمیم پیدا کنند و در نهایت، تحلیل‌های هدفمند. (برای اطلاعات بیشتر به مدل موعود: مدیریت استراتژيک منعطف، واکنش سریع، عملگرا و دورنگر مراجعه کنید. ).

3.  در شرایط عدم قطعیت، استراتژی ناکارآمد است و نباید از استراتژی استفاده کرد 

یکی دیگر از ایده‌های اشتباه این است که چون شرایط بسیار متغیر است پس نمی‌توان و نباید استراتژي داشت و اگر هم استراتژی داریم باید استراتژی‌های 6 ماهه و سه ماهه داشته باشیم! نکته اینجا است که اصولا یکی از کارکردهای استراتژی پیوستگی، تداوم و تمرکز است. اگر بخواهیم همواره تغییر کنیم که نمی‌توانیم از این تمرکز و تداوم استفاده کنیم.

ایده درست: شرکت‌های وال مارت، ساوت وست، دل و بنز سالها است که یک استراتژی دارند و در ضمن همه آنها در محیط‌های متلاطم سیاسی، اقتصادی و فناوری و البته زیست‌محیطی و اجتماعی هستند. بنابراین در شرایط متلاطم هم می‌شود استراتژی پایدار داشت. به اختصار می‌توان گفت که استراتژی‌های عمومی (ژنریک) می‌تواند ثابت و پایدار باشد و زمینه‌ساز تداوم و تمرکز بلندمدت سازمان و استراتژی‌های عملیاتی سازمان می‌تواند متغیر و منعطف باشد. بنابراین اتفاقا باید گفت چون شرایط متلاطم است، باید استراتژی بلندمدت داشت.

4.  اینکه در لحظه تصمیم‌گیری کنیم و در کوتاه‌مدت به نتایج برسیم، «استراتژيک» نیست 

تاکید و تکرار می‌شود که هدف مدیریت استراتژيک تاثیر اساسی بر نتایج کلیدی عملکرد سازمان‌ها است، بنابر توضیحاتی که در بندهای 2 و 3 داده شد. ممکن است سازمان در قبال موضوعات راهبردی نوظهور و پیش‌بینی نشده، تصمیمات و اقداماتی را اتخاذ و اجرا کند که تاثیر اساسی بر نتایج کلیدی عملکرد سازمان داشته باشد. بنابراین شرط ما برای آنکه یک تصمیم یا اقدام را استراتژيک بدانیم نه پیش‌تدبیرانه بودن آن است و نه بلندمدت بودن آن.

5.  باید از تحلیل شروع کنیم و سپس به تصمیم برسیم 

اکثر مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژيک بعد از تدوین ماموریت، ارزش‌ها و چشم‌انداز (که البته این روزها این سه نیز به طرز بسیار کلیشه‌ای و ناکارآمدی تدوین می‌شوند) به تحلیل محیط درونی و بیرونی می‌پردازند و سپس به تصمیم یعنی تعیین اهداف و اقدامات می‌رسند.

ایده درست: در دنیای واقعی بسیاری از مواقع، تصمیم‌گیری با یک هدف جدید که مدیرعامل آن را پیش روی سازمان قرار می‌دهد یا یک موضوع که پیش روی سازمان قرار می‌گیرد آغاز می‌شود. بنابراین نگاه سنتی «آغاز از تحلیل» را باید به کناری گذاشت و به سازمان اجازه واکنش سریع و انعطاف در تصمیم‌گیری در قبال موضوعات مختلف را داد.

6.  باید از چشم‌انداز شروع کنیم 

باید از چشم‌انداز شروع کنیم كه از یک پارادایم ریشه‌دار شکل می‌گیرد به نام اول اهداف سپس استراتژی. اما تجربیات دنیای واقعی نشان داده است که گاهی اوقات چشم‌انداز نمی‌تواند در ابتدا تدوین شود. بنابراین گاهی اوقات شما ابتدا تصمیم‌گیری می‌کنید که چه کاری انجام دهید و سپس پیش‌بینی می‌کنید که اگر این کار را انجام دهید، آنگاه به چه نقطه مطلوبی می‌رسید.

7.  استراتژی یک موضوع تخصصی است 

یکی از اشتباهات بزرگی که در برنامه‌ریزی استراتژيک رخ داد این بود که آن را از مدیرعامل جدا کردند و به دست کارشناسان تخصصی و مشاوران خبره سپردند. از آن زمان به بعد جدایی بین اندیشه و عمل رخ داد و اسناد استراتژيک برای کتابخانه‌ها تنظیم شدند. برنامه‌ها تنظیم و تدوین می‌شد اما مدیران عامل کار خود را می‌کردند.

ایده درست: استراتژی نه قابل برون‌سپاری است و نه قابل درون‌سپاری. استراتژی اصلا قابل سپردن نیست. مدیریت استراتژيک مانند نفس کشیدن است که نمی‌شود آن را درون/برون‌سپاری کرد. مسوولیت اول و آخر استراتژی با مدیران ارشد است و وجود کارشناسان و مدیران دفاتر مدیریت راهبردی یا طرح و برنامه فقط و فقط برای منظم‌سازی، مدون‌سازی، پیگیری و جاری‌سازی است.

8.  استراتژی یک موضوع سطح بالا است 

وقتی صحبت از استراتژی می‌شود، همیشه مدیران ارشد در ذهن می‌آیند. ممکن است همین الان بگویید که من درست سه خط بالاتر ادعا کرده‌ام که استراتژی برای مدیران ارشد است. درست است. استراتژی مسوولیت مدیران ارشد است، اما مدیران ارشد باید بدانند که به دلایل مختلف از جمله سن و سال، تجربیات قدیمی شده، کاهش روحیه نوآوری و از دست دادن تماس با مشتریان به صورت مستقیم باعث می‌شود که افراد کاملی برای استراتژی پردازی نباشند.

تجربیات جهانی نیز نشان داده است که می‌شود هزاران نفر درگیر برنامه‌ریزی استراتژيک یک مجموعه باشند (تجربه ویکی مدیا، سازمان تولیدکننده ویکی پدیا) نشان می‌دهد که استراتژی حد و مرز نمی‌شناسد. در نگاه سنتی به استراتژی، استراتژی پشت درهای بسته طراحی می‌شد و در صندوق‌های در بسته باقی می‌ماند و به همین جهت در پشت همان درهای بسته باقی می‌ماند، اما اکنون دریافته‌ایم که هیچ‌کس از ما همه نیست. هر کسی چه در درون و چه در بیرون، می‌تواند به صورت بالقوه صاحب ایده خلاقانه استراتژیک بعدی باشد.

9.  برنامه‌ریزی استراتژيک را باید کنار گذاشت و اکنون زمان تفکر استراتژيک است 

این جمله نیز از آن نکاتی است که این روزها زیاد تکرار می‌شود. اصلا این دو جایگزین هم نیستند. این جمله مانند آن است که بگوییم چون خوب خوابیده‌ایم پس دیگر تشنه نخواهیم شد. تفکر استراتژيک یک قابلیت تفکر است که به صورت فردی یا سازمانی می‌تواند وجود داشته باشد و توان اخذ تصمیمات استراتژيک را برای سازمان فراهم می‌کند، اما تفکر استراتژيک یک تفکر واگرا است و از تولید برنامه‌های منسجم و معطوف به عمل عقیم است. تفکر استراتژيک می‌تواند تولید کند، اما نمی‌تواند برنامه‌ریزی کند. برنامه‌ریزی استراتژيک وظیفه دارد استراتژی از هر کجا که پدید آمد را شناسایی، تدوین و عملیاتی کند.  امروزه بیشتر از هر روز دیگری نیازمند برنامه‌ریزی استراتژيک هستیم.

10. مدیریت استراتژيک یک رویکرد علمی، نظام‌مند و ساختاریافته است 

در رویکرد متعارف مدیریت استراتژيک، به صورت منظم و بر اساس مدل‌های از پیش تعریف شده این اقدامات کمابیش انجام می‌شوند:

• تدوین یا بازتدوین بیانیه جهت‌گیری سازمان (ماموریت، چشم‌انداز، ارزش‌ها)

• تحلیل محیط بیرونی

• تحلیل محیط درونی

• تعیین اهداف

• طراحی استراتژی‌ها

• روزآمدسازی کارت امتیازی متوازن

• طراحی برنامه و بودجه استراتژيک و عملیاتی

• و. . . .

این فعالیت‌ها به صورت منظم و در تاریخ‌های از پیش تعیین شده انجام می‌شوند، اما واقعیت تلخ آن است که استراتژی شبیه به یک رودخانه، مواج، خروشان و پویا است.  همواره در طول زمان از منابع مختلف (منابع چهارگانه اشاره شده در بند شماره دو) ورودی می‌گیرد و همچنین بخشی از استراتژی نیز به دلایل مختلف (مانند پایان یافتن عمر یک تصمیم استراتژيک، تقلید رقبا و. . . ) از این رودخانه جدا می‌شود. مدیریت استراتژيک یک فرآیند نیمه‌منظم، نیمه ساخت یافته و شبه علمی است.

تحلیل پایانی

مدیریت استراتژيک سنتی و کلاسیک، مرده است، اما متاسفانه همچنان به‌کار گرفته می‌شود. تجربیات یک دهه اخیر مفروضات مبنایی مدیریت استراتژيک را تغییر داده است و متاسفانه کتاب‌های تکست (کتاب‌های رفرنس تدریس) حدود 10 سال طول می‌کشد که دانش درست و روزآمد شده را منتشر کنند. پیام اصلی این نوشتار این است که فقط به آموزه‌ها و کتاب‌ها توجه نکنید، جسارت زیرسوال بردن مفروضات را داشته باشید و آموزه‌ها را به عقلانیت و خرد عمیق مدیریتی خود عرضه کنید. علوم انسانی هیچگاه به‌صورت کامل جایگزین عقل انسانی نخواهد شد.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد – شماره ۳۴۲۸ تاریخ چاپ: ۱۳۹۳/۱۲/۰۶، مشاهده منبع اصلی