دیر زمانی است که مدیران ارشد از گسستگی میان برنامه و استراتژی‌های طراحی‌شده با رفتار واقعی مدیران میانی شرکت‌هایشان ناخشنود هستند. بررسی ریشه‌ای این معضل نشان می‌دهد هر بار که یک مدیر میانی در خصوص تخصیص منابع تصمیم می‌گیرد، تصمیم وی هم‌سویی شرکت با استراتژی اعلام‌شده را کم‌تر یا بیش‌تر می‌کند.

داستان مشهور خروج اینتل از کار تولید حافظه رایانه این نکته را به‌خوبی نشان می‌دهد. در جلسه بحث در خصوص کسب‌وکارهایی که اینتل باید در آن‌ها فعال باشد، اندی گروو از گوردون مور پرسید، اگر اینتل شرکتی بود که آن را تازه تملك کرده بودند، چه می‌کردند. هنگامی‌ که مور پاسخ داد، «خروج از کسب‌وکار تولید حافظه» آن‌ها تصمیم گرفتند همان کار را انجام دهند. بررسی‌ها نشان داد در آن زمان درآمد اینتل از تولید حافظه تنها چهار درصد کل فروش بوده است. در واقع مدیران سطوح پایین اینتل پیش از آن کسب‌وکار تولید حافظه را رها کرده بودند. اما اینتل دو کار را انجام نداده بود: نخست متوقف‌کردن جریان وجوه تحقیق‌وتوسعه در زمینه تولید حافظه رایانه (که کماکان یک‌سوم کل هزینه‌های تحقیقاتی شرکت را تشکیل می‌داد) و دیگر اعلام عمومی ‌آن‌که شرکت از این کسب‌وکار خارج شده است.

از آن‌جا که مدیران عملیاتی و مدیران بخش‌ها (و نیز مشتریان و بازارهای سرمایه) چنین تاثیر شگرفی بر تحقق استراتژی شرکت دارند، مدیران ارشد باید تمرکز خود را بر استراتژی رسمی و تدوین استراتژی از بالا به پایین ‌شرکت کمتر کرده (و نه اینکه رها کنند) و به شکار استراتژی هایی که در سازمان جوانه زده اند نیز بپردازند. برای تدوین استراتژی، متدها و روش های متعددی وجود دارد اما برای شکار استراتژی ها چه باید کرد؟

به نظر می رسد پنج راهکار قابل طرح باشد:

1- گفتگوهای استراتژیک منظم، برگزاری جلسات با مدیران میانی برای بررسی موضوعات استراتژیک شرکت و نه موضوعات بخشی.

2- گفتگوهای استراتژيک غیر رسمی، تعامل با مدیران و کارکنان سازمان در محیط های غیر رسمی مثلا سلف، باشگاه، میهمانی ها و جشن ها و یا بازی ها.

3- استفاده از بررسی تناقض های بین مصوبات و عمکلرد. معمولا تناقض بین تصمیمات از بالا به پایین و عملکرد، یک نوع انحراف از عملکرد و یا سرپیچی تلقی می شود. اما همین نشانه خوبی است که ممکن است یک استراتژی جدید و در تضاد و تفاوت با استراتژی قبلی در حال جوشش است.

4- بررسی نارضایتی و انتقادات مدیران میانی به تصمیمات مدیران ارشد. مدیران ارشد باید کانال های رسمی و غیررسمی داشته باشند تا انتقادات مدیران میانی را در مورد

5- استفاده از جمع سپاری در تصمیمات استراتژيک و سیستم پیشنهادات همگانی راهبردی (سپهر). به این موضوع بعدا خواهم پرداخت. اجمالا اینکه قرار نیست همه تصمیمات استراتژيک در پشت جلسات محرمانه هیات مدیره اخذ شود. بسیاری از تصمیمات و موضوعات قابل ارجاع به خرد جمعی کارکنان بی سابقه، کم سابقه و باسابقه سازمان و حتی مشتریان سازمان است.