اول یک مثال نظامی از یک استراتژی خوب:

لرد نلسون یک استراتژی در جنگ با فرانسه برگزید تا بتواند تعداد کمتر ناوگانش را جبران کند. او به جای استقرار کل ناوگان در یک ردیف، آنها را به دو ستون عمودی تقسیم کرد. در این حالت، کشتی‌‌های کمتری در تیررس ناوگان مقابل قرار می‌گرفتند هرچند که دو کشتی پیش رو در خطر بیشتری قرار داشتند. این یک مثال کلاسیک از استراتژی خوب است، استراتژی وقتی رخ می دهد و جواب می دهد به نظر ساده و بدیهی می‌آید. این استراتژی نتیجه هیچ یک از روش‌‌ها، مدل‌‌ها، ماتریس‌‌ها و ابزار‌های مدیریت استراتژیک نیست. در عوض، حاصل هوش استراتژيک یک متفکر استراتژيک است که به یک یا دو فاکتور مهم و تعیین‌کننده و شناسایی درست آنها دست می زند: نقطه ضعف نسبت به حریف (تعداد کمتر ناوگان) و نقطه قوت نسبت به او (بهره‌مندی از توپچی‌‌هایی

به مراتب آموزش دیده‌تر و با مهارت بسیار بیشتر).

هسته اصلی کار استراتژیست همیشه یک چیز است: فاکتور‌های اساسی و تاثیرگذار را در یک وضعیت مشخص کشف کن (نقاط اهرمی) و راهکاری طراحی یا انتخاب کن که با وجود محدودیت منابع بتوانی نقاط اهرمی را تغییر دهی (اهرم ها).

به عبارت دیگر بن مایه های یک استراتژی خوب عبارتند از:

1. تشخیص مساله استراتژيک: که شامل حذف مسایل فرعی و عملیاتی است. یک تشخیص مناسب باعث می‌شود که پیچیدگی و تعدد به موارد محدود و کلیدی ساده شود. این نکته بسیار مهم است، پیتر دراکر معتقد است جدي ترين اشتباهات نتيجه پاسخ هاي غلط نيستند بلكه محصول پرسش هاي غلط هستند.

2. یک اندیشه هدایت‌کننده که انتخاب های اصلی را برای مواجهه با موانع یا استفاده از منافع روشن می سازد.

3. اقدامات منسجم: مراحل و گام‌های متوالی و هماهنگ که یکی پس از دیگری برای تحقق آن اندیشه مشخص انجام می‌شوند. این اقدامات شامل تخصیص یا بازتخصیص منابع موجود و تامین عوامل مفقود است.

یک مثال خوب در این مورد شرکت Nvidia است. این شرکت که کارش را با مشکلات فراوان آغاز كرد، توانست با یک استراتژی درست به برترین شرکت تولید‌کننده «چیپ‌های گرافیکی» سه بعدی تبدیل شود.Nvidia در ابتدا کارت افزایشی کامپیوتر بود که در سه‌زمینه تصویر، صدا و گرافیک سه بعدی طراحی شد. این محصول کاملا از نظر اقتصادی شکست خورد. در سال 1995، رقیب این شرکت یعنی شرکت 3Dfx با ارائه چیپ‌های گرافیک سه بعدی، توانست به بهترین نحو نیاز علاقمندان به بازی‌های کامپیوتری را با کارت‌های گرافیک پرسرعتش پاسخ داده و کل بازار را در دست گیرد. در همان زمان شایعاتی نیز مبنی بر علاقه‌مندی غول بزرگ صنعتی، اینتل، به تولید کارت‌های گرافیک نیز شنیده می‌شد. تشخیص: «داریم مسابقه عملکرد را می‌بازیم».

آقای جن سون هوانگ مدیرعامل Nvidia چالش شرکتش را تشخیص داده بود. او تصمیم گرفت فعالیت‌‌های شرکتش را به نحوی برنامه‌ریزی كند که هر شش ماه یکبار کارت‌های گرافیک جدید به بازار عرضه كند. این یک تفاوت اساسی بود، چرا که در آن زمان استاندارد آن صنعت، ارائه کارت گرافیک‌های جدید در هر 18 ماه بود. خلاصه خط مشی راهنما: «تولید کارت گرافیک بهتر و سریع‌تر در یک سوم زمان معمول صنعت».

برای تحقق این خواسته، شرکت باید اقدامات منسجم مناسبی را برنامه‌ریزی و اجرا می‌کرد. شرکت سه تیم کاری تشکیل داد که با همپوشانی کامل ولی از نظر زمانی به موازات هم عمل کنند. همچنین سرمایه گذاری قابل توجهی در خرید تجهیزات اصلی مورد نیاز ازجمله دستگاه‌های مشابه سازی و سری سازی انجام داد تا از این طریق، تاخیرات در ساخت چیپ‌ها و توسعه نرم افزار‌ها را به کلی حذف كند. در پایان دوره، شرکت توانست محوریت توسعه این محصول را بدست گرفته و بازار را تحت کنترل خود درآورد.

این استراتژی کارکرد فوق‌العاده‌اش را در دهه بعدی به رخ کشید. در سال 1998 شرکت اینتل کارت گرافیک سه بعدی‌ش را به بازار معرفی کرد، ولی با کم اقبالی همراه شد و یک سال بعد، اینتل این بازار را ترک کرد. در سال 2000 طلبکاران شرکت 3Dfx که سعی می‌کرد به نحوی رقابتش با Nvidia را حفظ کند، آن شرکت را ورشکسته اعلام کردند. در سال 2007، مجله فوربس Nvidia را به عنوان برترین شرکت سال معرفی کرد.

منبع دنیای اقتصاد، مترجم: آوا کشاورز، با تغییر و تلخیص