منطق اصلی استراتژی نه گفتن است.

درون مایه و بن مایه استراتژی قربانی کردن فرصت ها و منفعت های فرعی در پای منفعت های اصلی است.

استراتژی نیازمند تمرکز و به دنبال آن انتخاب است و انتخاب یعنی ترجیح دادن برخی از اهداف به دیگر هدف‌ها که در بسیاری از موارد کاری بسیار سخت و پیچیده است. زمانی که این کار سخت انجام نمی‌شود، نتیجه آن استراتژی ضعیف است. در سال 1992، من در نشستی با مدیران ارشد شرکت DEC (Digital Equipment Corporation) در خصوص استراتژی آن شرکت حضور یافتم. این شرکت که از پایه‌گذاران انقلاب مینی کامپیوتر‌ها در دهه‌‌های 1960 و 1970 بود، جایگاهش را در مقابل کامپیوتر‌های شخصی 32 بیتی از دست داده بود. بی‌شک شرکت بدون ایجاد تغییرات اساسی نمی‌توانست برای مدت بیشتری ادامه دهد.

برای ساده‌تر شدن موضوع، فرض کنید تنها سه مدیر این شرکت در بحث حضور داشتند. «آلک» معتقد بود که DEC همواره یک شرکت کامپیوتری بوده و پس از این نیز باید به کار اصلی‌اش یعنی تلفیق سخت‌افزار‌ها و نرم‌افزار‌ها و تولید کامپیوتر‌های مناسب ادامه دهد. «بورلی» معتقد بود تنها منبع خاص و ممتاز شرکت مشتریانش و اعتماد آنها به شرکت است که با تکیه بر آن می‌توانند مجددا شروع کند. در نتیجه او استراتژی آلک را رد ‌می‌کرد و تاکید داشت شرکت در اولین قدم باید استراتژی‌اش را بر تهیه راهکار‌هایی بنا کند که بتواند مشکلات مشتریان فعلی را حل نماید. «کرگ» معتقد بود که قلب صنعت کامپیوتر، فن‌آوری نیمه رسانا‌هاست و شرکت باید منابعش را برروی طراحی و ساخت چیپ‌‌های بهتر متمرکز کند.

در آن زمان تصمیم‌گیری نهایی و انتخاب یکی از این استراتژی‌‌ها ضروری بود. استراتژی‌‌های «حرکت به سمت تولید و توسعه چیپ‌‌ها» و همچنین «توسعه خدمات مشتریان» تغییرات زیادی را در شرکت نیاز داشت و هریک مهارت‌‌ها و توانمندی‌‌های کاملا جدیدی را طلب می‌کرد. وضعیت شرکت نیز نشان می‌داد که ادامه رویه فعلی یا همان استراتژی پیشنهادی «آلک» نیز موفقیت آمیز نخواهد بود.

تاکید هر یک از این مدیران بر استراتژی پیشنهادی‌شان جلسه را ملتهب کرده بود. «کن اولسن» مدیرعامل شرکت به اشتباه از گروه مدیران ارشدش خواسته بود در این زمینه به توافق برسند، اما این موضوع عملی نبود، چرا که هر یک از این استراتژی‌‌ها طرفداران خودش را داشت و هر استراتژی که انتخاب می‌شد، بدون شک مخالفان زیادی داشت.

همان طور که انتظار می‌رفت، بیانیه نهایی گروه صادر شد: «شرکت DEC به تولید محصولات و ارائه خدمات با کیفیت بسیار بالا و همچنین حضور در بازار داده پردازی به عنوان یک شرکت پیشرو متعهد شد». این بیانیه «اشتباه» و غیرشفاف به هیچ وجه نمی‌توانست یک استراتژی تلقی شود. این یک جمع‌بندی سیاسی توسط کسانی بود که نمی‌توانستند به نقطه مشترکی جهت اهداف پیش رو و علایق اید‌ه‌آل برسند، ولی مجبور بودند که به توافق برسند.

در ژوئن 1992 «رابرت پالمر» که مدیر بخش مهندسی نیمه رسانا‌ها بود، جایگزین «کن اولسن» شد. او استراتژی شرکت را «استراتژی چیپ‌‌ها» تعیین کرد. در نهایت یک نظریه نهایی شد ولی با پنج سال تاخیر. شاید اگر این تصمیم پنج سال زودتر گرفته شده بود، شرایط بسیار فرق می‌کرد. پالمر برای مدتی زیان‌دهی شرکت را متوقف کرد ولی پس از آن نتوانست درمقابل موج روزافزون و نیرومند کامپیوتر‌های شخصی مقاومت کند. شرکت توسط Compaq خریداری شد، شرکتی که بعد‌ها خود تحت تملک HP درآمد.