باسلام و احترام. ضمن تشکر آیا کلا کارشناسان سلطه گر اثر مثبتی در جلسات دارند یا اثر منفی حضور آنها بیشتر است؟

کارشناسان سلطه گر به خاطر توانمندی فنی شان، سلطه گر شده اند. به همین جهت دانش فنی آنان مورد نیاز سازمان است اما اگر منجر به کشته شدن هر گونه خلاقیتی شوند تاثیر منفی دارند. پس کارشناسان سلطه گر هم مثبت هستند و هم منفی

چطور می توان افرادی که قوی تر هستند را مهار کرد؟

با توجیه قبل از جلسه

با عدم دعوت به جلسه

با جلسات غیرشفاهی (بخشی از جلسه به صورت مکتوب باشد)

با یک دبیر جلسات خوب

آیا باید در ابتدا استراتژی تعریف شده و سپس ساختار سازمانی را با آن تناسب داد یا بلعکس؟

نمی دانم ارتباط این سوال با ارایه چیست اما در هر صورت، اما بدیهی است که استراتژی باید بر ساختار موثر باشد. (تجویز) اما گاهی می شود که ساختارها، به صورت ناخودآگاه باعث خلق برخی استراتژی ها و عدم بروز برخی استراتژی ها می کنند (توصیفی)

با سلام.ایا اول از  همه باید سازمان را راه اندازی کنیم بعد با توجه به کار و سازمان استراتزی را ارئه دهیم؟

نمی دانم ارتباط این سوال با ارایه چیست اما در هر صورت، اگر درست متوجه شده باشم باید بگویم که استراتژی یک پدیده صفر و یک نیست. بنابراین هر کسی که سازمانی طراحی می کند چیزهایی در ذهن خود دارد که استراتژی نامیده می شود. استراتژی و سازمان به موازات هم تکامل می یابند.

معمولاً افرادی که در جلسات شرکت می کنند، با گاردی از عدم اعتماد به جلسه و بی فایده تلقی کردن انها نگاه می کنند. به ویژه اینکه مدیر مجموعه از نظر سنی و یا تحصیلاتی با دیگر مشاوران و یا دیگر مدیران سطوح پایین تر برابر باشد. به رغم اینکه در جلسات قانع می شوند اما همواره این نگرانی نزد مدیر عالی نسبت به همراهی آنها با تصمیمات باقی می ماند؟

یکی از بهترین راه های برطرف کردن ذهنیت منفی، نشان دادن تاثیر جلسات در واقعیت عینی است. اگر بعد از چند جلسه افراد به این جمع بندی برسند که فایده ای ندارد بی انگیزه می شوند و راهکار منطقی دیگری برای انگیزه دادن به آنان نیست. اگر هم دیدید که واقعا جلسه موثر نیست. بهترین کار عدم تشکیل جلسه است. 

میشه در مورد زبان بدن اطلاعات بیشتری بدید؟

در این لینک می توانید اطلاعات خوبی بیابید

http://e-bodylanguage.blogfa.com/

http://zabanebadan.com/

قاتلان استراتژیک بطور عمده  چه مدیرانی هستند؟ مدیران بالایی(ارشد) ، مدیران میانی( عملیاتی) یا مدیران پایینی؟….کدام یک نقش بیشتری در قتل ایفا می کنند؟

در ارایه انواع و اقسام قاتلان استراتژیک ارایه شده اند که از هر طیفی می توانند باشند اما به نظر می رسد که بیشترین نقش و تاثیر را مدیران ارشد دارند.

چطوری میتوانیم افرادی که سطوح بالاتر مدیریتی را دارتد برای پذیرش استراتژی قانع کرد یا حداقل کنترل کرد؟

روش های مختلف نفوذ در ذهن و اقناع دیگران و استفاده از تکنیک های ارتباطی پیشنهاد می شود یکی از بهترین کتاب ها در این زمینه را می توانید در لینک زیر بیابید

http://www.agahbookshop.com/p-19162-53-.aspx

باسلام و احترام و تشکر از برگزارکنندگان عزیز.در چه زمان هایی باید از این قاتلان تصمیم گیری دوری کرد و در چه زمانی نزدیک شدن به آنها مفید خواهد بود؟

قاتلان، قاتلند و قرابت با آن دردسرساز، درایت در دوری است. J

مسنولیت ها و شرح وظایف مدیر استراتژیک سازمان چیست؟

بهتر است به مقالات دفتر استراتژی و مدیران دفاتر استراتژی (CSO) بپردازید.

مثلاً

http://www.aryanacmc.com/Content.aspx?id=36

چگونه میتوان افرادی که در سطوح بالاتر مدیریتی هستند را برای پذیرش استراتژی قانع کرد؟

روش های مختلف نفوذ در ذهن و اقناع دیگران و استفاده از تکنیک های ارتباطی پیشنهاد می شود یکی از بهترین کتاب ها در این زمینه را می توانید در لینک زیر بیابید

http://www.agahbookshop.com/p-19162-53-.aspx

در مواقع کم بودن سرمایه سازمان برای ارائه و یا حتی پذیرش استراتزی هایی که برای بقای سازمان لازمند چکار باید کرد؟آیا انحلال سازمان در صورت کمبود بودجه تنها کار است.

استراتژی های تدافعی زیاد هستند:

انجام پروژه های مشترک (JV)

نقدسازی و مولدسازی دارایی های راکد

انجام شراکت

واگذاری سهام و آوردن نقدینگی و سرمایه جدید به شرکت

استفاده از چتر حمایتی و پوششی ورشکستگی (البته در برخی از کشورها مانند آمریکا)

ادغام با یک شرکت دیگر

اگر بخواهیم برای سازمای برنامه استراتژیک تدوین نمود این برنامه را مطابق ساختار سازمان تدوین می کنند یا ساختار را مطابق برنامه استراتژیک تدوین می نمایند؟

نمی دانم ارتباط این سوال با ارایه چیست اما در هر صورت، ساختار سازمان باید از استراتژی تبعیت کند (تجویز) البته زمانی که استراتژی طراحی میکنند یکی از معیارهای استراتژی خوب، اجراپذیر بودن آن است و برای اجراپذیری باید از خود بپرسیم که ساختار موجود حمایت گر و تسهیل گر استراتژی جدید است و یا ساختار موجود تطبیق پذیر با استراتژی جدید است؟

چه مواقعی ازکلمه استراتژیک استفاده می شود و در چه مواقعی ار کلمه استراتژی استفاده می شود ایا از نظر لغوی با هم فرق می کند؟

استراتژيک پسوندی است که وقتی با هم واژه دیگری می آید این سه مفهوم را به ذهن متبادر می کند:

تاثیر اساسی روی نتایج کلیدی عملکرد دارد.

محتاج بازتخصیص جدی منابع است

نیازمند حمایت ذینفعان ذینفود کلیدی است.

اما استراتژی به معنای آن چیزی است که به سازمان مزیت رقابتی و عملکرد مالی بالاتر از متوسط عطا می کند.

باسلام وعرض تشکر،درجلساتی که بوسیله مدیران سلطه گربرگزارواداره می شودوتقریبانقشی متکلم وحده دارندچگونه می توان مشارکت کارشناسان فنی حاضردرجلسه رابنحوچشمگیری افزایش دادوکنترل اداره جلسه وتصمیم گیری درخصوص موضوعات مطروحه رابصورت عادلانه دراختیارگرفت؟

به راهکارهایی که در اسلاید ارایه شده مراجعه کنید. مثلا دعوت نکردن از آنان، توجیه پیش از جلسه و برگزاری بخشی از جلسه به صورت مکتوب

آیاداشتن صرف یک برنامه استراتژیک کارآمدبرای سازمان به تنهایی کفایت می کندیااینکه فرآینداجرای آن برنامه تعیین کننده موفقیت یاشکست آن می

باشد.بطورواضح تسریع یاتاخیردراجرای مراحل تاچه اندازه تاثیرگزاراست؟

در طول تاریخ کسب وکار تا کنون یک بار نیز گزارش نشده است که نوشته های روی کاغذ یا ایده های درون یک ذهن سازمانی را متحول کرده باشد. استراتژی بدون اجرا یک بازی ذهنی جذاب است. برای آن که با دنیای پیچیده جاری سازی استراتژی آشنا شوید به کتاب جاری سازی استراتژی مراجعه کنید تا سه رویکرد مکمل و 14 گام جاری سازی را بیاموزید.

http://www.unp.ir/news_23395.htm

به چه طرقی میتوانیم درمیان اعضای یک سازمان انعطاف پذیری لازم برای تغییردرمسئولیتهایشان را بوجود بیاوریم؟ بعضاتصمیم هایی درشرایط بحرانی موردتوافق جمع مشورت کننده درجلسه به تصویب می رسداماعدم انعطاف دربخش اجرامشکلات راچندبرابرمی کند. راه حل چیست؟

این کار در کوتاه مدت نمی شود. اکنون برخی از سازمان ها در همان بدو استخدام افرادی را استخدام می کنند که توانمندی های جنرال داشته باشند.

راهکار دیگر استفاده از مدل انگیزشی-پاداش منعطف است. همه کارکنان بدانند که دریافتی سه ماه بعدشان در گرو پاسخگویی و عمل کردن به تصمیمات جدید است. هم اکنون در یکی از بانک های کشور این مدل اجرا شده و موفق بوده است.

چرا در سازمانهای خدماتی اجرای استراتژی ها با شکست همراه می باشد

شکست استراتژی در اجرا مختص سازمان های خدماتی نیست. مساله اجرا، مساله ای جهانی است همه سازمان ها در همه کشورها با این مساله دست به گریبان هستند. جاری سازی استراتژی رموز، اصول و گام هایی دارد که باید بیاموزیم. اصولا جاری سازی استراتژی یک فناوری پیشرفته نرم است. ابعاد، اصول و گام های جاری سازی استراتژی را در این کتاب بیابید. جاری سازی استراتژی، انتشارات آریانا قلم.

http://www.unp.ir/news_23395.htm

چه کنیم که مدیران به انجام کار تیمی بیشتر توجه کنند.

در عمل نتایج مثبت کار تیمی را به آنان نشان دهید. با گفتگو و صحبت چیزی حل نمی شود.

در مورد برنامه استراتژیک یک شرکت تحلیل روند صنعت باید به چه مواردی اشاره کرد.

از خودتان بپرسید که عوامل کلیدی موفقیت در صنعت ما چیست. سپس از خودتان بپرسید که چه متغیرهایی بر این عوامل موثرند. سپس آن ها را تحلیل روند کنید.

متأسفانه تدوین استراتژی در سازمان ها و نهادهای دولتی تنها در حد حرف و  روی کاغذ انجام میشود و در مرحله اجرا با شکست مواجه شده و نتیجه مطلوب حاصل نمی شود. به نظر شما مهم ترین مشکل در این خصوص چیست؟

نگاه اشتباه به مدیریت استراتژیک، مدیریت استراتژیک سنتی، غلط و ناکارآمد است. مفروضات مدیریت استراتژیک سنتی عبارتند از:

1. مدیریت استراتژيک یک فرآیند منظم و تقویم محور است. گام­های مدیریت استراتژيک در زمان های معینی انجام می­شود.
2. استراتژی زاییده و برآمده تحلیل است. از تحلیل می­شود می­توان به استراتژی رسید.
3. ماتريس­ها استراتژي را انتخاب می­کنند و روش­های کمی مفید هستند (ماتریس SWOT، QSPMT و …)
4. محوریت کار بر عهده مشاوران برجسته و کارشناسان خبره برنامه ریزی استراتژيک است.
5. برنامه­ریزی از اجرا جداست.
6. متدولوژی بر ایده­ها و افراد برتری دارد.
7. برنامه­ها بر اساس یک پیش­بینی تصریح نشده از آینده شکل می­گیرند.
8. ارکان اصلی برنامه­ریزی باید دیده شوند (فرمالیسم)
9. سند استراتژی باید محکم و برای پنج سال قابل استناد باشد. افق زمانی سه تا پنج سال
10. در جلسات و پشت میز می­شود به تصمیم قطعی رسید.
11. مدیریت استراتژيک قابل شکسته شدن و تفکیک به فرآیندها و زیرفرآیندهای قابل تکرار است[1].

اشکال از مشاوران و مجریان ناآگاهی است که فقط دو سه کتاب (عمدتا دیوید) را خوانده اند و فکر می کنند که مدیریت استراتژیک این است.