تحقيقات ما نشان مي دهد به طور متوسط شركت ها تنها به 65 درصد از عملكرد مالي موعود استراتژي هاي خود دست مي يابند و هميشه شكافي بين استراتژي و عملكرد وجود دارد كه از چشم مدير عالي دور مي ماند.

طبق نتايج بدست آمده از يك تحقيق در سال 2004  كه هدف آن اين بود كه بدانند شركت هاي بزرگ چگونه استراتژي هاي خود را به عمل تبديل مي كنند  و يا اگر با مشكلي مواجه مي شوند علت رايج آن مشكل چيست نتايج بدست امده اين چنين بود:

شكاف ميان استراتژي و عمل موجب تقويت فرهنگ عملكرد ضعيف مي شود :در بسياري از شركت ها شكست در برنامه ريزي و اجرا از طريق يك چرخش تدريجي در فرهنگ تقويت شده و حتي پاداش داده مي شود اين تغيير بصورت تلويحي اما به سرعت اتفاق مي افتد اما رهايي از آن بسيار دشوار است.

پر كردن شكاف ميان استراتژي و عمل: هر چقدر هم اين شكاف عميق باشد مديريت مي تواند آن را از ميان بردارد بسياري شركت ها به جاي تمركز جداگانه بر فرآيند هاي برنامه ريزي و اجرا براي        پر كردن شكاف بين آن ها روي هر دو طرف معادله كار مي كنند و استانداردهاي برنامه ريزي و اجرا را هم زمان  بالامي برند.

نتيجه تحقيقات اين بود كه شركت ها هفت قاعده  را در مورد استراتژي و عمل خود به كار مي بندند كه به قرار زير است:

قاعده اول/ ساده و ملموس سازيد:

 در بيشتر شركت ها استراتژي مفهومي انتزاعي دارد و با چشم انداز اشتباه گرفته مي شود نمي توان بدون حسي روشن از مقصد نهايي شركت و چرايي آن از سطوح پاييني سازمان خواست برنامه استراتژي تدوين كنند و به عبارتي تا زماني كه خود استراتژي مشخص و ملموس نباشد نمي توان ميان استراتژي و عمل ارتباطي برقرار كرد بنابر اين شركت ها از زباني ساده براي تشريح اقدامات خود استفاده مي كنند.  اينگونه مي توانند از عملكردي محافظت كنند كه رقبايشان به دليل ارتباط نادرست از دست مي دهند و منابع و برنامه كاريشان  اثر بخش تر و مسئوليت ها  شفاف تر مي شود.

مثال: باب دايموند مدير عامل باركليز كپيتال (يكي از بالنده ترين و موفق ترين بانك هاي سرمايه گذاراروپا اينگونه بيان مي كند:( ما به روشني مي گوييم ما چه خواهيم بود و چه نخواهيم بود مي دانستيم نمي خواهيم با غول هاي امريكايي سرشاخ شويم و نمي خواهيم به اين شيوه رقابت كنيم  و نمي خواهيم وارد بازارهاي مالي شويم و مي خواستيم براي كسب موقعيت در بازار اروپا سرمايه گذاري كنيم در نتيجه توانستيم زمان زيادي را صرف كارهايي كنيم كه براي اجراي استراتژي اهميت داشتند.)

قاعده دوم/ درباره انگاشت ها بحث كنيد نه پيش بيني ها:

در بسياري از شركت ها برنامه استراتژيك واحد كسب و كار چيزي بيشتر از توافق ميان دي حقان نيست.اين توافق نتيجه چانه زني هاي مفصل با ستاد شركت پيرامون اهداف عملكردي و پيش بيني هاي مالي است از اي رو برنامه ريزي تا حد زيادي يك فرآيند سياسي است كه در آن مديريت واحد بر كاستن از پيش بيني هاي سود در كوتاه مدت اصرار مي ورزد كه حاصل آن پاداش سالانه بيش تر است و مدير عالي براي اهداف بلند مدت بيش تر فشار مي آورد تا هيئت مديره و ساير نهاد هاي بيروني را راضي نگه دارد . حتي در شركت هايي كه فرآيند برنامه ريزي از دغدغه هاي سياسي ارزيابي عملكرد و پرداخت دستمزد دور مانده است.  رويكردي كه براي برآورد مالي استفاده مي شود انحراف هاي ذاتي دارد.تفكيك فرآيند خلق انگاشت ها از فرآيند آماده سازي براورد هاي مالي مي تواند به تثبيت گفتمان واحد كسب و كار و ستاد شركت بر اساس واقعيات اقتصادي منجر شود. واحد ها نمي توانند پشت جزييات فريبنده پنهان شوند و مديران شركت هم نمي توانند براي دستيابي به اهداف رويارويي فشار وارد آورند مهم تر آنكه اين بحث مبتني بر واقعيات و ناشي از اين نوع رويكرد  بين تيم مديريت عالي و واحد ها اعتماد آفريني كرده و موانع اجراي سريع و موثر را از ميان بر مي دارد .

مثال:اد برين مدير عامل تايكو زماني كه به اين شركت پيوست . شركت شبكه اي پيچيده از 42 واحد كسب و كار و صدها مركز در آمد بود كه طي ساليان متمادي به آن ها رسيده بود. اما تنها معدودي از واحد هاي كسب و كار تايكو واجد برنامه بودند و هيچ يك از برآوردهاي مالي اعتماد پذير برخوردار نبودند. براي كنترل عمليات اين غول چند پيشينه .برين در هر واحد تيم هاي فرا كاركردي متشكل از حوضه هاي استراتژي بازاريابي و مالي ايجاد كرد هدف وي از اين كار ايجاد اطلاعات تفضيلي درباره سودآوري بازارهاي اصلي تايكو .محصولات و خدمات تايكو.هزينه ها و موقعيت شركت از لحاظ قيمت محصولات با رقبا بود.و شش ماه اول تيم ها به صورت دو هفته اي با مديران شركت ملاقات مي كردند تا به بحث و برسي يافته هاي خود بپردازند اين مباحث متمركز بر انگاشت هايي بودند كه مي توانستند محرك عملكرد مالي بلند مدت واحد باشند در واقع هنگامي كه در باره انگاشت ها بر اساس روند هاي بازار توافق شد .ستاد مركزي تايكو به آساني توانست پيش بيني هاي مالي هر واحد را مهيا سازد كه نگاه به بيرون داشتند و از لحاظ دروني هماهنگ بودند.

قاعده سوم/از چهارچوبي دقيق بهره گيريد و با زباني مشترك سخن گوييد:

براي سازنده بودن گفتمان بين واحد هاي كسب و كار و ستاد شركت بايد در چهارچوبي استوار صورت پذيرد.

چهار چوب خاصي كه هر شركت براي تثبيت برنامه استراتژي خود ار آن بهره مي گيرد چندان مهم نيست آنچا اهميت دارد آن است كه اين چهارچوب زباني مشترك براي گفتمان ميان ستاد شركت و و واحد هاي كسب و كار ايجاد كند. اين زبان بايد براي حوضه هاي بازاريابي مالي واستراتژي قابل فهم و استفاده باشد.براي مثال مفهوم ميدان سود /در اين چهار چوب عملكرد  مالي دراز مدت يك كسب و كار به كل ميدان سود در دسترس در هر بازار و سهم آن از هر ميدان سود وابسته است. در اين رويكرد اولين گام مربوط به توافق ستاد شركت با واحد كسب و كار  در مورد اندازه و رشد ميدان سود است بازارهاي رقابتي  نظير صنايع چوب و كاغذ داراي ميدان سود كوچك هستند.بازارهايي كه رقابت در آن ها كم تر است مانند صنايع دارويي و نوشابه هاي غير الكلي  داراي ميدان سود بيشتري هستند. طبيعتا واحد هاي كوچك تر ميدان سود كمتر و واحد هاي بزرگتر ميدان سود بيشتري دارند مزيت رقابتي نيز در ميزان ميدان سود دخيل است. كسب و كارهاي داراي مزيت رقابتي سهم بيشتري از ميدان سود در يك دوره زماني مشخص براي خود كسب مي كنند .

قاعده چهارم/آرايش منابع را پيش هنگام مورد بحث قرار دهيد:

 اگر شركت ها پيش هنگام به بحث درباره سطح و زمانبندي به كارگيري منابع حساس بپردازد مي توانند پيش بيني هاي واقع بينانه تر و برنامه هايي اجرايي تر ايجاد كنند. به چالش كشاندن واحد هاي كسب و كار درباره زمان لازم براي تامين منابع جديد  گفتمان برنامه ريزي را بر آنچه بايد در سراسر شركت براي اجراي استراتژي واحد كسب و كاري رخ دهد متمركز مي سازد. مهم تر آنكه ارزيابي زود هنگام  منابع نياز به آگاهي از روند ها و محرك هاي بازار بهبود كيفيت برنامه استراتژيك و اجرايي تر كردن آن دارد.

به طور مثال :يك تيم فراكاركردي در سيسكو به برسي پيش هنگام سطح و زمانبندي به كارگيري منابع در مرحله برنامه ريزي مي پردازد.اين تيم ها به طور منظم .مدير عامل/ رئيس كل مالي و قائم مقام عمليات و ساير اعضاي  تيم مديريت سيسكو ملاقات مي كنند. تا به بحث درباره يافته ها و توصيه هاي خود بپردازد. وقتي توافق بر سر تخصيص منابع و زمانبندي در سطح واحد كسب و كاري حاصل شد . اين عناصر در برنامه دو ساله شركت گنجانده مي شود . سپس دفتر مركزي سيسكو به نظارت ماهانه بر نحوه عملي به كارگيري منابع واحد (و عملكرد آن) مي پردازد تا از اجراي دقيق برنامه و رسيدن به نتايج موريد اانتظار اطمينان حاصل كند.

قاعده پنجم /ماولويت ها را به روني تعريف كنيد :

براي موفقيت يك استراتژي  مديريت بايد هزاران تصميم تاكتيكي بگيرد و آنها را به اجرا در آورد. اما اهميت همه اين تاكتيك ها يكسان نيست. چند گام اساسي معدود بايد در زمان  و شيوه مناسب برداشته شود تا به عملكرد برنامه ريزي شده دست يافت . به طور مثال شركت دارو سازي روشه برنامه كسب و كار خود را به قراردادهاي تفضيلي تبديل كرده قراردادها يك دستور كار مشخص هستند كه در آن اولويت ها مشخص است و همه در روشه مي دانند قرار است در سطح استراتژي چه كاري صورت گيرد . دستور كا ر به ما كمك مي كند در مسيره تصميمات استراتژيك خود بمانيم هدف از اين تصميمات عملي كردن و اجراست ما نمي توانيم نحوه پياده سازي را از دفتر مركزي كنترل كنيم اما مي توانيم بر سر اولويت ها توافق كنيم.

قاعده ششم/به طور مستمر بر عملكرد نظارت كنيد:

مديران مجرب به طور غريزي مي دانند درخواست يك كسب و كار براي منابع لازم براي انجام مناسب كارها زياده خواهي است به اندازه است يا كم است شركت هاي موفق از پي جويي بي درنگ عملكرد استفاده مي كنند تا اين فرآيند آزمون و خطا را شتاب بخشند آنها به طور مستمر بر الگوهاي به كار گيري منابع و نتايج حاصله در مقايسه با برنامه نظارت كرده و از بازخورد مستمر براي بازنگري در انگاشت ها و تخصيص مجدد منابع بهره مي گيرد اين اطلاعات بي درنگ به مديريت امكان مي دهد نواقص برنامه و كمبود هاي اجرا را شناسايي و درمان كرده و از خطا در تعيين علت واقعي كمبود ها اجتناب كنند.

براي مثال:در تكسترون  بر همه شاخص هاي كليدي عملكرد به دقت نظارت مي شود و برسي هاي عملياتي منظم به طور تدريجي و در ميان رده هاي مديريتي به كنكاش كمبود هاي عملكردي مي پردازد. با اين كار اطلاعات لازم براي مديرعامل/رييس كل مالي/و ساير اعضاي كميته مديريت فراهم مي شودو آن ها نيز بااستفاده از اين اطلاعات به تعيين و رفع كمبود هاي اجرايي مي پردازند.

قاعده هفتم/قابليت اجرا را پاداش و توسعه دهيد:

هيچ فهرستي از قواعد  بدون اين تذكر كامل نمي شود كه شركت ها بايد به انگيزش و پرورش كاركنان خود بپردازند. از اين رو همه شركت هاي بزرگ معتقد هستند كه گزينش و توسعه مديريت يكي از عناصر ضروري موفقيت آنهاست. هر چند بهبود بخشيدن به قابليت هاي نيروي انساني يك شركت كار آساني نيست و اغلب سال ها به طول مي انجامد اما اين قابليت پس از ايجاد محرك برنامه ريزي و اجراي فوق العاده براي دهه ها خواهد بود.

براي مدير عامل باركليز هيچ چيز مهم تر از استخدام افراد نخبه نيست به نظر وي هزينه هاي پنهان تصميم هاي استخدام بسيار زياد است.و اينگونه مطرح مي كند:از اين رو با وجود اينكه هزينه هاي شركت دو برابر شده  همچنان اصرار داريم به عنوان تيم ارشد مسئول تمام استخدام ها بمانيم.

نتيجه گيري:

پر كردن شكاف ميان استراتژي و عملكردنه تنها منبعي از بهبود آني عملكرد است  بلكه محرك مهمي  براي تغيير فرهنگي با تاثيري عظيم  و ماندگار روي قابليت ها استراتژي و رقابت پذيري سازمان است

منبع گزیده مدیریت، انتشارات فرا

اصل مقاله از سایت دانشگاه هاروارد

 این هم لینک دانلود بررسی در مورد قانونی بودن امکان دانلود به عهده خود شما

download.microsoft.com/documents/uk/peopleready/Turning%20Great%20Strategy%20into%20Great%20Performance.pdf