احتمال دارد این مساله برای شما اتفاق افتاده باشد که در شغلتان از شما خواسته شده باشد که یک استراتژی که توسط شخص دیگری طراحی شده است را اجرا كنید. یکی از وظایف مدیر، اجرای این استراتژی است در حالی که او باید مطمئن باشد که تیم، واحد و سازمانش کار خود را از لحاظ اجرایی به خوبی انجام می‌دهند. اما اگر استراتژی که اجرای آن از شما خواسته شده است به نظرتان ناقص و اشتباه باشد چه می­کنید؟ شاید فکر کنید که این استراتژی، نتایج مطلوب را به دست نخواهد داد یا بدتر از آن، ممکن است شرکت را در معرض خطر قرار دهد. بدون در نظر گرفتن شدت نگرانی‌تان، شما مکلف هستید که در دفاع از نظر خود حرف بزنید. با این وجود، به صدا در آوردن فوری زنگ خطر، همیشه مفید نیست و ممکن است برچسب یک شخص آشوب‌طلب به شما بخورد. با احتیاط و‌ اندیشمند عمل کنید؛ می‌توانید کاری کنید که نگرانی شما به گوش دیگران برسد و در عین حال تیم خود یا کل شرکت و زمان و انرژی و پول سازمان را نیز از دست ندهید.

متخصصان چه می‌گویند

توسعه استراتژی، یک فرآیند مشکل، زمانبر و اغلب گیج‌کننده است. نتیجه نهایی، هرگز بی‌نقص نیست. با این وجود، شما به عنوان یک عضو در هر سازمانی، مکلف هستید که اگر متوجه شدید که موضوع اشتباهی در استراتژی سازمانتان در حال وقوع است، نسبت به آن عکس‌العمل نشان دهید. لیندا هیل، به عنوان استادمدیریت بازرگانی دانشکده والاس برت دونهام در دانشکده بازرگانی‌هاروارد و نویسنده مجموعه تبدیل شدن به یک مدیر: مدیران نوپا چگونه بر چالش‌های رهبری فائق می‌آیند می‌گوید هر کسی که تعهد عمیقی به سازمان داشته باشد موظف است که در مورد استراتژی سوال بپرسد و مسائل را برای خود روشن نماید. با این وجود، باید با احتیاط گام بردارید. دان سول، استاد مدیریت اجرایی در زمینه مدیریت استراتژی و مدیریت بین‌المللی و همچنین رییس بخش آموزش اجرایی دانشکده بازرگانی لندن و نویسنده مجموعه حرکت رو به صعود از دل آشوب هشدار می‌دهد که گفتنعبارت این کار، احمقانه و اشتباه محض است کمکی نمی‌کند.

قبل از آنکه فریاد بزنید استراتژی اشتباه است سه گام زیر را دنبال کنید تا بفهمید که چه چیزی واقعا در معرض خطر است و انگیزه‌های خود را جهت‌دار نمایید.

گام اول: تشخیص دهید: تصویر کلی را درک کنید

استراتژی یک سازمان، اغلب با مسائل پیچیده سیاسی سازمان عجین شده است. قبل از آنکه در دفاع از عقیده خود حرفی بزنید، سعی کنید شرایطی را که استراتژی در آن تعیین شده است به خوبی درک کنید. همان گونه که گری نیلسون، سهامدار اصلی شرکت بوز و یکی از نویسندگان مجموعه نتایج: آنچه خوب است را حفظ کنید، آنچه اشتباه است را اصلاح کنید و بهترین کارآیی ممکن را استخراج كنید اشاره می‌کند که بسیاری از افراد، خودشان را استراتژیست سازمان می‌دانند. فکر نکنید که می‌دانید استراتژی سازمان چرا و چگونه طراحی شده است. از شبکه کاری خود کمک بگیرید تا درباره فرآیند و مفروضات به کار رفته برای طراحی استراتژی بیشتر اطلاعات کسب کنید.

طبق گفته هیل، یک مجموعه خوب اگر شامل مجموعه متنوعی از افراد با چشم‌اندازهای گوناگون باشد، می‌تواند اطلاعات و توصیه‌های خوبی ارائه كند؛ یعنی همان مجموعه‌ای که هیل آن را هیات مدیره شخصی می‌نامد. سعی کنید اطلاعات بیشتری درباره آنچه در پشت صحنه طرح استراتژی گذشته است و هدف مطلوب آن بدست آورید. سعی کنید بفهمید رهبران شرکت در طرح این استراتژی سعی در حل چه مساله‌ای دارند و ببینید که آیا تغییری در در اولویت‌ها نیز به وجود آمده است که شما از آن بی اطلاع هستید.

داشتن یک چشم‌انداز نسبت به آنچه در طرح استراتژی می‌گذرد می‌تواند به شما کمک کند تا بتوانید عمق نگرانی خود را منعکس کنید.

خلاصه گام اول: قبل از هر گونه اظهار نظری در مورد استراتژی و ریشه های رسیدن به این استراتژی و مفروضات پشت استراتژی اطلاعات کافی کسب کنید. بدانید این محتوا در چه بستری تولید شده است.

گام دوم: انعکاس: محتوا بخشیدن به نگرانی خود

وقتی صحبت از استراتژی در میان است، درست یا غلط بودن آن نظر شخصی است. سول می‌گوید: از 10 استراتژی تدوین شده، 9 استراتژی که خوب اجرا شده است موفق بوده‌اند. از آنجایی که هیچ استراتژی قطعی نیست، احتمال دارد مواردی وجود داشته باشد که به نظر شما باید به گونه دیگری باشد؛ اما در این موارد، الزاما نیازی نیست که شما باعث بروز تنش شوید. به اعتقاد نیلسون، کارمندان نگران از خود می‌پرسند آیا من انتظار روش دیگری را داشتم یا معتقدم که تحلیل‌ها، حقایق و فرآیندهایی که شرکت به کار می‌برد، ناقص و ناکافی است؟ اکنون این وظیفه شما است که بفهمید چه موضوعاتی از آنچه شما را نگران می‌کند باید مطرح کنید و چه موضوعاتی فقط در نتیجه اختلاف عقیده/سلیقه شماست و نیازی به مطرح شدن ندارد.
در ضمن، مهم است که از خود بپرسید که آیا علت مخالفت شما سر باز زدن از انجام مسوولیتی دشوار نیست؟ سول می‌گوید مدیران میانی ممکن است از استراتژی‌های ناقص به عنوان توجیهی برای شروع نکردن كار استفاده کنند. شاید علت نگرانی شما، ریشه در مقاومت در برابر تغییر داشته باشد یا از اینکه در فرآیند توسعه استراتژی، نقش چندانی ندارید خشمگین هستید. بهتر است قبل از آنکه از نظرات خود با صدای بلند دفاع کنید، علت اصلی نگرانی خود را بدانید. بعد از آنکه بررسی‌های خود را انجام دادید و انگیزه‌های اصلی‌تان مشخص شد، اگر نگرانی‌تان همچنان باقی ماند، در این صورت می‌توانید آن را مطرح نمایید.

خلاصه گام دوم: مواردی که سلیقه ای است را کنار بگذارید، مواردی که به نظر می رسد ریشه در خشم شما از عدم مشارکت در طراحی استراتژی دارد را کنار بگذارید. مواردی که ریشه در سرباز از دن از مسوولیت دارد را کنار بگذارید. فقط مواردی را مطرح کنید که شما ایده، تحلیل و استدلال مشخصی دارید.

گام سوم: نظر خود را مطرح کنید و با دقت پیش بروید

ابتدا باید نزد مدیر مستقیم خود بروید و نگرانی خود را با او در میان بگذارید. ممکن است مدیر شما در توسعه استراتژی نقش داشته یا نداشته باشد، اما احتمالا او اطلاعات بیشتری از تاریخچه موضوع دارد. این صحبت باید به طور خصوصی انجام پذیرد (به تجربه لیندا هیل در موردکاوی شماره 2 که در زیر ذکر شده است مراجعه کنید). موضع پرس و جو به خود بگیرید؛ سوالاتی بپرسید و از مدیرتان بخواهید به شما کمک کند که بفهمید چرا شرکت چنین استراتژی را انتخاب کرده است. می‌توانید از سوالاتی مانند این استفاده کنید منطق پشت این استراتژی چیست؟، می‌توانید برای من تشریح کنید که چرا این بخش تا این حد مهم است؟ یا چه تنظیمات یا تمهیداتی باید صورت دهیم تا استراتژی مطابق با واقعیت بازار گردد؟

وقتی نگرانی خود را ابراز می‌کنید، آنچه مهم است این است که اطلاعاتی را مطرح کنید که نشان دهد چرا از ابتدا چنین پرسش‌هایی را مطرح می‌کنید. اگر تحقیقات خود را انجام داده‌اید باید این اطلاعات را داشته باشید. می‌توانید با ارائه راه‌حل‌های جایگزین که باعث کاهش ریسک‌هایی که شما می‌بینید شوند، این گفت‌وگو را موفق‌تر كنید. مراقب باشید که مدیرتان را متهم نکنید یا مسوولیت‌های او را زیر سوال نبرید. باید این مساله را روشن كنید که رهبری او را زیر سوال نمی‌برید بلکه سعی دارید استراتژی را که اجرای آن از شما خواسته شده است، درک کنید.

خلاصه گام سوم: کسی را زیرسوال نبرید، در جمع انتقاد نکنید، از زوایه پرس وجو وارد شوید و نه انتقاد، بدانید که برخی ملاحظات را نمی توانند به شما بگویند. سیاست مدارانه برخورد کنید.

چه وقت باید تمکین کرد و چه وقت نباید این کار را کرد

بعد از آنکه قدم‌های فوق را برداشتید و نگرانی‌های شما با بی‌اعتنایی روبه‌رو شد یا به موضوع جدل تبدیل گردید، در این مرحله باید تصمیم خود را بگیرید. سول می‌گوید: تردید در سازمان‌ها بسیار مفید است، اما لجاجت کورکورانه اصلا این گونه نیست. انسان‌ها برای افرادی که به صورت غیرمنطقی در برابر اشتباهات به جدل می‌پردازند احترام چندانی قائل نیستند. شاید بهتر باشد که به رییس یا مقام ارشد خود اطمینان کنید چرا که ممکن است مسائلی وجود داشته باشد که آنها اختیار در میان گذاشتن آن با شما را نداشته باشند. پیشنهاد هیل این است که در این مورد، شاید بهتر باشد که بگویید اگر واقعا فکر می‌کنید این روش صحیح است، من آن را انجام می‌دهم.

سول اشاره می‌کند که در موارد نادری ممکن است استراتژی، شرکت را در چنان وضعیت خطرناکی قرار دهد که شما به ترک شرکت فکر کنید. از جمله مواردی که چنین موقعیتی پیش می‌آید، مواردی است مثل دغدغه‌های اخلاقی یا بعضا ممکن است خطر سقوط شرکت در صورت ادامه استراتژی فعلی وجود داشته باشد. اگر با یک استراتژی روبه‌رو شدید که به شدت ناقص است یا اینکه فکر می‌کنید نمی‌توانید آن را پشتیبانی کنید، بهتر است راه حل خروج از شرکت را مورد بررسی قرار دهید. اگر تصمیم به ترک شرکت گرفتید، نگرانی‌های خود را دفن نکنید. یک نامه خطاب به مدیر عامل بفرستید. فرقی نمی‌کند که در سازمان در چه جایگاهی باشید. تصمیم خود و خطرهایی را که در استراتژی می‌بینید، تشریح نمایید.

اصولی که باید به خاطر داشت:

 علت نگرانی خود را ریشه یابی کنید

 اطلاعات و مفروضاتی را که در پس زمینه استراتژی وجود داشته را مورد تحقیق قرار دهید.

 ابتدا نگرانی خود را نزد رییس مستقیم خود بازگو کنید.

آنچه نباید انجام شود:

 اصرار نکنید که به نگرانی‌های شما توجه شود.

 فکر نکنید که از تفکر یا دلایلی که در پس استراتژی نهفته است مطلعید.

 استراتژی را در جمع مورد پرسش قرار ندهید.

موردکاوی شماره 1

وقتی یک مزیت رقابتی، یک اشکال است

در سال 2005 لارا کاسلا به یک شرکت فعال در زمینه ارتباطات استراتژیک پیوست که توسط دو تن از همکاران سابق او تاسیس شده بود. لارا به عنوان رییس بخش توسعه بازار به منظور توسعه فعالیت‌های سازمان فعالیت می‌کرد. او درباره شغل جدید خود و همچنین آینده شرکت بسیار هیجان زده بود. این شرکت، دارای یک بنیان منحصر به فرد بود. بسیاری از شرکت‌ها دارای تعداد کارمندانی به شکل پیمانکار که خارج از سازمان کار می‌کنند هستند که حجم زیادی از کار را انجام می‌دهند و مشتریان شرکت اطلاعات چندانی از هویت این افراد ندارند.همکاران لارا تصمیم گرفته بودند که این روش را با استخدام مادران خانه‌دار که کار صنعتی را به خاطر خانواده ترک کرده بودند تغییر دهند. به نظر آنها، این افراد جزو منابع بکر و با تجربه‌ای بودند که اگر به درستی هدایت شوند می‌توانند برای شرکت جوان آنها یک مزیت رقابتی محسوب شوند. به همین خاطر، این شرکت برند خود را با چنین شیوه استخدامی‌ بنا نهاد و در اولین سال فعالیت خود در بازار موفق بود.
با این وجود، لارا بعد از مدتی متوجه شد که کارهایی که پیگیری می‌کند بازگشت مجدد ندارند. البته او قادر بود که مرجع تماس‌ها را پیدا کند، اما وقتی مشتریان جدید وارد وب‌سایت می‌شدند به نظر می‌آمد که علاقه خود را از دست می‌دهند. او با چند نفر از این مشتریان که تمایل خود را از دست داده بودند صحبت کرد و از آنها پرسید که چه موضوعی باعث عدم بازگشت آنها شده است و آنها توضیح دادند که به دنبال کسب و کار مادران خانه‌دار نیستند. بسیاری از آنها گفتند که احساس می‌کنند که این روش، صحیح نیست. لارا فهمید که مشتریان به دنبال بهترین کارمندان هستند و یک شرکت ارتباطات مثل شرکت لارا را به این منظور استخدام می‌کنند که بتوانند شایسته ترین افراد را به استخدام خود درآورند. برای آنها، تا زمانی که کارشان به خوبی انجام شود مهم نیست که چه کسی کار را انجام می‌دهد. ذهن لارا مشغول شد؛ او به این برند باور داشت و همانند موسسان شرکت فکر می‌کرد که این کار به آنها شانس ماندن در بازار شلوغ نیویورک را می‌دهد. اما شواهد چیز دیگری را نشان می‌داد. لارا آنچه فهمیده بود را با همکارانش در میان گذاشت و به آنها توضیح داد که گرچه به اساس شرکت باور عمیقی دارد، ولی آنها چاره‌ای جز ترک این رویه ندارند. موسسان متعجب شدند، اما با توجه به شواهدی که لارا از فیدبک‌ها و ایمیل‌های مشتریان در دست داشت، به صحبت‌های او گوش دادند. لارا با دفاع از عقیده خود تاثیر زیادی گذاشت و موسسان شرکت به همراه لارا هم اکنون در حال گفت‌وگو با یک مشاور استراتژی هستند تا درباره ایجاد یک برند جدید، مجددا فکر کنند.

موردکاوی شماره 2

پرسش درباره استراتژی در جمع

لیندا هیل، استاد دانشکده بازرگانی‌هاروارد و یکی از متخصصین ما می‌باشد. به عنوان یکی از اعضای هیات علمی‌، بخشی از وظایف لیندا مشارکت و اجرای استراتژی‌های گوناگون دانشکده بازرگانی است. چند سال پیش، رییس دانشکده یک جلسه هیات علمی ‌برگزار کرد تا به موضوعات متعددی بپردازد. در این جلسه، استراتژی جدیدی را برای موضوعی که اخیرا متوجه آن شده بودند مطرح کرد. لیندا درباره آنچه رییس دانشکده مطرح کرد، گیج شده بود و از او پرسید چرا این استراتژی خاص را انتخاب کرده است. به نظر لیندا، فعالیتی که رییس دانشکده برای حل آن مساله پیشنهاد کرده بود پاسخ درستی برای از بین بردن مشکل نبود. رییس دانشکده پاسخ داد حق با توست اما من نمی‌توانم بگویم که مساله چیست. با این صحبت، فضا فورا متشنج شد و در اینجا لیندا فهمید که با این کار رییس دانشکده را شرمسار کرده است. بعد از آن، لیندا دریافت که مشکلی که رییس دانشکده از آن صحبت می‌کرد مساله اکنون نبود بلکه به آینده مربوط می‌شد. او همچنین دریافت که رابطه خود را با رییس دانشکده به خاطر زیر سوال بردن او در جمع، در خطر قرار داده است. رییس دانشکده به یکی از همکاران خود گفت که خوب است افراد، مانند لیندا صریح و صادق باشند، اما کاری که لیندا کرد، احساسات او را جریحه‌دار نمود. لیندا می‌گوید: با توجه به آنچه اتفاق افتاد، این کار را دوباره انجام نخواهم داد. سوالات خود را به طور خصوصی با خود آن فرد مطرح خواهم نمود.

رفرنس: دنیای اقتصاد (همراه تا ویرایش و تعدیل)