حامد قدوسی (يکی از بهترين همکاران و دوستان من است که اکنون دانشجوی دکتری مالی در اروپا است) از من پرسيده که:

 مجتبی جان سلام امیدوارم خوب و خوش باشی. من هم در کنار دوستان مشترک در آستین تگزاس روزگار خوب و بهره‌وری را چه به لحاظ علمی وچه روشن‌فکری/فرهنگی می‌گذارنم. از بابت ارائه‌هایی هم که می‌فرستی خیلی ممنون. من همین طوری یک سوالی به ذهنم رسید. ببین تو احتمالا یکی از بروزترین افراد در این حوزه در ایران هستی و لذا چیزهایی که می‌فرستی قاعدتا باعث نمونه خوبی از ادبیات موجود باشد. من هم تقریبا یک آدم غیرمتخصص در این حوزه هستم ولی نمی‌دانم چرا وقتی مطالب را می‌خوانم احساس می‌کنم این حوزه استراتژی هیچ حرف جدیدی بیش از چیزهایی که یک نفر در همان چند هفته اول یاد می‌گیرد نمی‌گوید.

 از آن مهم‌تر این‌که هیچ حرف مشخصی نمی‌زند. مثلا وقتی می‌گویی چرا استراتژی شکست می‌خورد (بدون این که هیچ مقاله‌ای خوانده باشم) می‌توانیم حدس بزنیم که دلایل شکست استراتژی را در 53 محور خلاصه می‌کند که برخی از آن‌ها عبارت خواهند بود از روشن نبودن استراتژی، نبود عزم کافی در مدیران، نبود منابع کافی، زمان‌بندی نامناسب و الخ. تقریبا همه مواردی که به صورت پیشینی ممکن است به ذهن هر کس برسد. به نظر تو مشکل این فیلد چیست (یا مشکل من چیست؟) که این احساس را دارم. آیا مشکل این است که استراتژی اصولا یک کلمه بدون تعریف روشن است که همه چیز در آن گنجانده می‌شود و لذا نمی‌شود تحقیقات مشخصی در مورد آن انجام داد؟ آیا روش‌های تحقیق در آن ضعیف است؟ آیا اصولا تحقیق در این حوزه متوقف است و ما ادبیات جدید خاصی نداریم؟ من وقتی ادبیات فاینانس را که به لحاظ مفهومی نباید خیلی با بحث استراتژی فرق داشته باشد را با آن مقایسه می‌کنم به نتایج قبلی می‌رسم. مثلا در فاینانس هم ما بحث ساختار سرمایه‌ را داریم و این‌که چرا بنگاه‌ها یک ساختار سرمایه خاص دارند. برای این سوال اولا تعداد قابل توجهی مدل نظری-ریاضی کاملا مشخص توسعه داده شده و ثانیا پیش‌بینی‌های این مدل با دقت فراوان تست تجربی شده و لذا ما الان درک نسبتا دقیق و خوب و جزیی از ماجرا داریم. احساس می‌کنم این سطح از درک ملموس را در بحث استراتژی نداریم و بیش‌تر دور خودمان می‌گردیم. خواستم این سوال را به تو به اشتراک بگذارم که بهانه‌ای هم برای یک گپ از راه دور باشد. خوش باشی حامد

من هم جواب خودم را در 5 بخش اين گونه برايش نوشتم:

بخش اول:

ممکن است مطالبی که من برای شما و بقيه دوستان و استادان فرستاده ام باعث شده باشد که اين ذهنيت ايجاد شود که انتظام استراتژی (Discipline of Strategy ) چيز جديدی برای گفتن ندارد. اگر اين گونه است بايد يادآوری کنم که بنده در نامه اولم نوشتم که يکی از اهداف من اين است که مبانی مديريت استراتژيک (Basics of Strategic Management) را برای شما بفرستم تا اين که ديگران وقت خود را صرف خواندن و تاليف و جمع بندی موارد پيشرفته تر (Advanced) کنند و در اوليات وبديهيات نمانند.

بخش دوم:

اما در مورد اينکه آيا واقعاً گزاره جديدی برای گفتن در استراتژی وجود دارد يا خير می­ خواهم از يک مثال استفاده کنم. اما قبل از مثال يادآوری کنم که به نظر من کارآمدی عملی يک انتظام علمی به چند چيز است که من  بر دو معيارش انگشت تاکيد می گذارم:

• پيشگذارد گزاره هايي توصيفی که شعور متعارف به راحتی به آن دست نمي يابد. يعنی اگر انتظامی از دانش چيزهايي بگويد که شعور متعارف هم می گويد آن انتظام ارزش خواندن ندارد.
• پيشگذارد مجموعه گزاره های تجويزی سازگار با هم (که می تواند تحت عنوان يک ابزار، مدل و … تجلی کند) که از آزمون استفاده و کاربرد تجربی موفق بيرون آمده باشد.

اما مثال: به عنوان مثال بحث عدم اطمينان در تصميم گيری استراتژيک هميشه مطرح است (حداقل در دنيای واقع، مشاوران ومديران با اين مساله دست و پنجه نرم می کنند).

خُب! وقتی به کتاب­های کلاسيک و تکست (Text) مديريت استراتژيک مراجعه می کنی يا چيزی نمي يابی يا اگر می يابی به يک سری حرف های کلی می­­رسی که خودت هم می توانستی حدس بزنی. مانند موارد زير:

• کوتاه کردن افق زمانی برنامه­ريزی استراتژیک
• يادگيری نوع دوم (وام گرفته شده از ادبيات يادگيری سازمانی)
• ايجاد انعطاف پذيری (flexibility) حالا اگر کمی انضمامی تر سخن بگويند می گويند که ما سه نوع انعطاف پذيری داريم: شناختی، عنصر فرهنگی و عنصر شايستگی
• جايگزينی تفکر استراتژیک در لحظه (Real Time Strategic Thinking)
• و چيزهايي از اين قبيل.

ممکنه هر خواننده ای به نظرش برسه که اين تمام حرف هايي است که در مورد تصميم گيری در شرايط عدم قطعيت زده شده است و آنقدر انتزاعی و غيرِانضمامی است که راهگشايي/کارگشايي نداشته باشد.

اما واقعيت چيز ديگری است: وقتی کمی بيشتر در ادبيات تصميم گيری استراتژیک غوطه می خوری می بينی که جعبه ابزار وسيعی در اين زمينه وجود دارد که رويکردها (Approaches)، تکنيک ها و ابزارهای متفاوتی را به شما پيشنهاد میکند. تا آن جا که من بررسی کرده ام بيش از بيست رويکرد/ابزار وجود دارد که به صورت مستقيم و غيرمستقيم برای حل برنامه­ريزی استراتژيک در شرايط عدم قطعيت حرف هايي برای گفتن دارند که ممکن است يک ذهن باهوش با اتکا به شعور متعارف (Common Sense) خود نتواند تمام اين موارد حدس بزند. برخی از اين رويکردها به شرح زير هستند:

1. رويکرد استراتژی های مستحکم منعطف (Eric D. Beinhocker, 1999,)
2. رويکرد سبد انتخاب های آينده (Williamson, 1999)
3. رويکرد انتخاب های حقيقی (طبيعی)  Real Option  (Luehrman, 1998)
4. رويکرد برنامه ريزی برپايه مفروضات Dewar, et al., 1993)) (Dewar, 2002)
5. رويکرد برنامه ريزی پابرجا مطرح شده از طرف موسسه Rand (Lempert, et al., 2003  (
6. رويکرد مديريت علايم کم سو پيشنهاد شده از طرف آنسوف
7. رويکرد موضوعات استراتژيک پيشنهاد شده توسط استيسی و آنسوف (آنسوف، 1375)(Stacey, 1992)
8. رويکرد عزم استراتژيک پيشنهاد شده توسط همل و پارالاهاد (Hamel and Prahalad, 1989)
9. پيشنهاد پيتر دراکر مبنی بر خلق آينده به جای پيش بينی آن
10. رويکرد استراتژی به مثابه قواعد ساده (Eisenhardt and Sull, 2001)
11. رويکرد انعطاف پذيری و واکنش سريع
12. رويکرد قابليت های پويا (Teece et al, 1997)
13. رويکرد اقيانوس آبی به معنی بی معنا ساختن رقابت (Chan Kim and Mauborgne, 2004)
14. رويکرد کاستن از عدم اطمينان  با استفاده از تغيير محيط
15. رويکرد کاستن از عدم اطمينان با کاهش تنوع فعاليت ها
16. رويکرد افزايش توان پيش بينی آينده با استفاده از روش های پيش بينی
17. رويکرد ايکاف  در طراحی آرمانی (تکيه بر طراحی زمان جاری به جای طراحی برای آينده) (Ackoff, 1999)
18. رويکرد سناريو مبنا
19. رويکرد پس نگری از آينده به امروز (Holmberg & Robèrt, 2000)
20. رويکرد تئوری بازی­ها (بازی مينیماکس)
21. رويکرد تصميم گيری چندمعياره
22. رويکرد چشم انداز مبنا
23. رويکرد ارزش مبنا
24. رويکرد استراتژی به مثابه يک فرضيه
25. رويکرد گزينه­های هم­زمان
26. رويکرد تصميم گيری کمی در شرايط عدم قطعيت عميق مانند Maxi Min

وقتی به اين ليست نگاه می کنی می بينی که اگر خود آدم فکر می کرد می توانست به يک چهارم اين رويکردها دست مي يافت. که تازه مطمئن نبود که اين رويکردها / ابزارها از محک کاربرد تجربی موفق بيرون خواهند آمد.

بنابراين اگر برگرديم به دو معياری که قبل از اين مثال زدم می­بينيم که هنوز اميدی به انتظام مديريت (به صورت عمومی) و مديريت استراتژيک (به صورت خاص) وجود دارد. يعنی گزاره­هايي پيشنهاد می­کند که ممکن است به راحتی به ذهن آدم های با ضريب هوشی متوسط نرسد و همچنين مدلها/ابزارهايي که ارايه می کند که درصد اطمينان تجربی به اين ابزارها را کمابيش بيان می کند.

بخش سوم:

در مورد مثالی که زده بودی (موانع مديريت استراتژيک) بايد بگويم که اگر به تحقيقاتی مشابه در حوزه های ديگر مثلاً موانع TQM يا BPR نيز نگاه کنی (که من اين کار را کرده­ام) می بينی که به ليست مشابهی می رسی (با هشتاد درصد مشابهت در موانع ذکر شده).

خُب حالا می توان گفت که تمام حرف های مديريتی­ها همين حرف هاست که می توان بدون تحقيق هم به  آن ها رسيد. اما من ديدگاه ديگری دارم. اگر بر اساس ذهنيت شخصی  و بدون تحقيق بخواهيم موانع را مشخص کنيم. موانع ملموس يا نيمه ملموس روبنايي را شناسايي می­ کنيم. و اين در حالی است که بسياری از موانع جدی شناسايي را شناسايي نکرده ايم. به عنوان مثال از چند نفر بخواه که ده تا مانع برنامه ريزی يا تصميم گيری استراتژيک را معلوم کنند. بعد بشمار که چند درصد از موانع از سنخ موانع زير است:

• موانع معرفت شناختی (ذهنی)
• و موانع روان شناختی (روانی) تصميم گيری استراتژيک

مطمئنا زير ده درصد است. شما بيشتر با موانعی از اين دست روبرو خواهی شد:

• نداشتن نيروی انسانی با مهارت
• نبود مديران با انگيزه و فهيم (که در اکثر پروژه های مانع شناسی از TQM تاBPR مشاهده می شود)
• نبود فرهنگ برنامه ريزی استراتژيک
• متدولوژی های نامناسب و طولانی و …

پس من باز هم نتيجه گيری می کنم که دانش مديريت حرف هايي می زند که از دايره شهود و شعور متعارف ما بيرون است و ما همچنان نيازمند تحصيل اين علم هستيم.

به اين موارد، دو مورد کليدی را اضافه می کنم:

مصرح سازی (Explication) دسته بندی (Classifying)، و خوشه بندی (Clustering) آيتم های اطلاعاتی (مثلا در اين مثال آيتم ها همان موانع هستند) را به صورت تجربی در بسياری موارد مفيد يافته ام.

مشخص کردن آيتم های کليدی (آيتم هايي که بالاترين قدرت توضيح را دارند) نيز بسيار مهم است. همين اواخر مقاله ای خواندم در زمينه موانع جاری سازی استراتژي که 4 عامل را با قدرت 75% توجيه واريانس تعيين کرده بود. اين مقاله برای من دو فايده داشت:

• از بين 4 عامل، 3 عامل را قبلا حدس می زدم و يا خوانده بودم ولی يک عامل که بزرگترين عامل نيز بود را معرفی کرده بود که من قبلاً به آن فکر نکرده بودم يا حداقل به خاطر ديگر مقالات ذهن من به ديگر عامل سوگيری شده بود.
• از بين 40 عامل، 4 عامل را معرفی کرده بود که در صورت کنترل می توان 75% به موفقيت جاری سازی استراتژی اميد داشت.

بخش چهارم:

برخی گزاره های مديريتی يا استراتژی، لطيف هستند. يعنی استلزامات برآمده از اين ها به خوبی درک نمی شوند و با گزاره های بديل به خوبی مرز شفافی ايجاد نمی کنند. برخلاف گزاره های برخی علوم که خشن، شفاف، دارای مرزبندی مشخص هستند باز هم يک مثال می زنم اولين بار که تئوری تجويزی جان پی کاتر استاد ممتاز دانشگاه هاروارد را در مورد مديريت تحول خواندم. اصلاً با مدلی که پيشنهاد کرده بود حال نکردم به سه دليل:

• اول اينکه پيش خودم گفتم که اين که حرف­هاي نابی نزده است.
• دوم اينکه مراحل هشت گانه ای که او گفته است به نظر من پس و پيش بود. مثلا او اول مرحله ايجاد ضرورت و فوريت را آورده بود و بعد گام تشکيل ائتلاف راهبری تحول و بعد گام چشم انداز را. که به نظر من (يعنی بر اساس شهود و شعور متعارف) گام ها به شرح زير بود: چشم انداز، ضرورت و ائتلاف.
• سوم اينکه خيلی مرز روشنی با ديگر مدل های تغيير وتحول که در کتاب های ديگر مطرح می شود نداشت.

در عوض با کتابی رقص تحول (Dance of Change) بيشتر حال کردم به دو دليل:

• اول اينکه پيش خودم گفتم که اين که حرف هاي نابی زده است و از رويکرد نابی استفاده کرده است.
• دوم اينکه خيلی مرز روشنی با ديگر مدل های تغيير وتحول داشت.

اما اکنون بعد از هشت سال کار کردن در اجرا و در کار روزانه و روزمره سازمان ها فهميدم که:

• رويکرد جان پی کاتر کاربردی تر، به درد بخور تر است.
• دوم اينکه مدل کاتر مرز ظريف و تفاوت لطيفی با ديگر مدل های تغيير وتحول که استلزامات جدی فراهم می کند.
• سوم اينکه علی رغم اينکه هنوز هم شهود و شعور متعارف من بر همان سبک سابق تاکيد می کند فهميدم که حرف های او بسيار دقيق و عميق است، مراحلی که پيشنهاد می کند بايد هين گونه باشد و مدل او قدرت تبيينی بالايي دارد.

حالا چه نتيجه ای می خواهم بگيرم:

وقتی بسياری از گزارهای مديريتی يا استراتژی را می خوانی احساس می کنی که خيلی حرف جديدی نيست (تفاوتی با ديگر تئوری ها در اين زمينه ندارد) يا اگر هم تفاوتی دارد اين تفاوت معنا دار نيست. مثل تفاوت رويکرد IO با رويکرد RBV و رويکرد DC

اما وقتی وارد استلزامات اجرايي اين تئوری ها می شوی می فهمی که:

• اين ها با هم متفاوتند.
• اين تفاوت ها در عمل تفاوت جدی ايجاد می کند.

پس نتيجه گيری می کنم که بسياری از چيزهايي که ما می خوانيم واحساس می کنيم که آشنا است در اصل اشتباه ذهنی ما است که همسان پنداری می کنيم و يک تئوری را به تئوری قبلی که خوانده بوديم تحويل (Reduce) می کنيم غافل از اين که ميان احمد و احد يک “ميم” فرق است و جهانی در اين ميم غرق! غافل از اينکه محرم به يک نقطه مجرم شود.

(لازم به تذکر است که همسان پنداری تبيين علمی دارد و اين برمی گردد به ساختار ذخيره سازی اطلاعات در ذهن ما)

بنابراين گاهی خودم احساس می کنم که بسياری از مقالات را بايد دوبار خواند

يکبار به ديد دريافت شناخت تشابه ها با دانسته های قبلی

يکبار به ديد استخراج تفاوت ها و تمايزها با ديگر دانسته های قبلی

بخش پنجم:

چرا اين گونه به نظر می رسد که انتظام استراتژی حرف جديدی برای گفتن ندارد:

دليل اول: نابسامانی طرف عرضه

يک علت بزرگ بر می گردد به نظام آموزشی ما. نمی خواهم همان حرف­های هميشگی را تکرار کنم می خواهم دست روی نقطه خاص مرتبط با استراتژی بگذارم.

الف- من فکر می کنم که يا نبايد استراتژی درس داد يا اگر درس می دهی حداقلشش واحد سنگين تدريس شود (با تاکيد بر دو کلمه حداقل و سنگين). انصاف بده که استراتژی مثل کنترل پروژه يا رفتار سازمانی يا برنامه نويسی با زبان پاسکال نيست که بشود در سه واحد سمبلش کرد.

ب- در ايران وقتی به دانشجويان MBA کتاب ديويد را به عنوان يک کتاب خوب معرفی می کنند و همان را درس می­دهند تصوری فانتزی در ذهن اين بی­خبران بد بخت شکل می­دهد.

 ج- در درس دوم بايد مبانی عميق تر و جدی تر استراتژی را گفت: مانند Economics of Strategy يا Dynamics of Strategy  اما دريغ از گفتن همان درس سه واحدی خوب که دانشجويان درک درستی از استراتژی داشته باشند. هنوز هم استراتژی را ابزار يا وسيله دسترسی به اهداف تعبير و فهم می کنند.

دليل دوم: بی خردی طرف تقاضا

دليل دوم صبغه جامعه شناسانه دارد. وقتی کارفرمايان شما در سطح SWOT فهم و درک از استراتژی دارند معلوم است که رويکردهای نوين به استراتژی نه نشو نما می يابند و نه تبيلغ و ترويج می شوند و نه کاربست عملی می يابند.

اميدوارم که توانسته باشم به خوبی ديدگاه خودم را بيان کرده باشم. حتما منتظرنقد شما هستم. نگو که نقد نداری که از تو بعيد است که چيزی را بخوانی و ايرادهايي ظريف و کارشناسی نگيری.

يا علی مدد

تهران 1387